Ненадихаючий план «Наступний» United Airlines ігнорує важливі реалії

Авіакомпанії створюють стратегічні плани, щоб допомогти кодифікувати бізнес-модель, план зростання або диференціацію. Одним із найвідоміших був Continental Airlines «План «Вперед».», розроблений Гордоном Бетюном і Грегом Бреннеманом. Цей план активізував компанію та визначив чіткі пріоритети на багато років. Багато стратегічних планів схожі на місію щодо стероїдів, що означає більш детальне бачення того, як буде працювати компанія та що визначає її основні цінності.

United Airlines щойно випустила новий план під назвою «UnitedNext”. Зіткнувшись із величезним замовленням нових літаків, які будуть використовуватися для заміни старого обладнання, оновлення регіональних польотів і збільшення зростання, компанії потрібен був спосіб втілити це замовлення в контекст. Це план, що складається з чотирьох частин, розділений на одиниці, покликаний надихнути та згуртувати компанію для швидких змін і зростання в найближчі роки. Однак план мало окреслює в деталях, як вони будуть робити це, і натомість виглядає як спрощений план, який є відтворенням основних ідей будь-якого плану авіакомпанії, наприклад, надійна робота та привітність до клієнтів.

Рівень 1, Зростання флоту

Саме ця опора плану United є причиною того, що цей план взагалі існує. «Юнайтед» має 500 літаків, які будуть доставлені протягом наступних п’яти років, що є величезним оперативним та матеріально-технічним завданням. Оголошення плану підкреслювало, наскільки складно буде знайти пілотів, необхідних для літаків, і як знадобиться більше воріт в аеропорт. Це правда, і в середньому два літаки щотижня протягом п’яти років означає, що це буде геркулесова завдання.

При цьому не враховується також вихід на пенсію та, ймовірно, повернення інших літаків у той же час. Крім того, додаткові цикли навчання пілотів новому обладнанню, особливо тим, які переміщуються з регіональних літаків, означатимуть більший відсоток пілотних годин, які будуть оплачуватися за діяльність, яка не приносить прибутку.

Рівень 2, Оперативна досконалість

Цей рівень зосереджений насамперед на своєчасній роботі, включаючи відмову вчасно, навіть якщо з’єднання можуть бути пропущені в результаті. Дивним у цьому стовпі, як і в наступному, є те, наскільки він простий і базовий. Чи кажуть «Юнайтед» про те, що сьогодні вони не прагнуть до оперативної досконалості, а повинні мати це в розгорнутому плані, щоб зосередити свою команду?

Департамент транспорту вимірює своєчасну роботу авіакомпанії і, безсумнівно, United, як і інші авіакомпанії, стежить за цим постійно. Вони також, як і інші авіакомпанії, доповнюють свої рейси додатковим часом, щоб краще виглядати за цим показником. Чи означає це, що вони переосмислять кожен аспект повороту літака біля воріт або, можливо, навіть переглянуть процедури технічного обслуговування, щоб забезпечити кращу роботу? Існує багато причин, чому авіакомпанії не працюють надійно, і хоча багато з цього піддається контролю, деякі з них не контролюються. Юнайтед регулярно виступав як середня авіакомпанія, то чи в цьому плані говориться, що вони витрачатимуть більше грошей, зменшать використання та залучать більше людей, щоб працювати краще чи відмінно?

Рівень 3, обслуговування клієнтів

Подібно до другого рівня, тут виникає питання — чи United сьогодні не зосереджується на обслуговуванні клієнтів? Тут вони зосереджуються на Чистий бал промоутера (NPS), метрика, створена Bain. NPS задає це питання кожному покупцеві послуги; наскільки ймовірно, що ви порекомендуєте цю послугу друзям? Відповіді 1-10, 0-1 вважаються негативними, а 9-10 балами вважаються промоутерами. Один бал за кожного промоутера мінус один бал за кожен трактор дає вам бал NPS, тобто відповіді від 3 до 8 фактично ігноруються. Таким чином, показники NPS можуть коливатися від -100 до +100.

Є дві проблеми з NPS та авіакомпаніями. По-перше, NPS не має історичної кореляції з прибутками авіакомпаній. Авіакомпанії з нижчими показниками NPS не обов’язково мають менші фінансові результати. Друга проблема з авіакомпаніями полягає в тому, що показники NPS сильно відрізняються в залежності від експлуатаційної надійності. Коли рейс виконується вчасно, бали NPS, як правило, високі, але коли рейс запізнюється, навіть у відомій авіакомпанії, показники NPS страждають. Часто надійну авіакомпанію від ненадійної відрізняє те, що трапляється, коли щось пішло не так. Використання NPS як основного показника обслуговування клієнтів ігнорує багато речей, які хвилюють клієнтів, зокрема увагу бортпровідників, коротші черги в аеропортах, кращу смакову їжу, неплату за зареєстрований багаж та багато іншого.

Рівень 4, контроль витрат на одиницю продукції

План United Next зосереджується на технології як способі тримати під контролем витрати на одиницю продукції, навіть вводячи сотні нових літаків, навчаючи велику кількість екіпажів і роблячи більше, щоб ефективно працювати та заробляти більший NPS. Проблема в тому, що дві найбільші витрати, з якими стикається будь-яка авіакомпанія, - це витрати на оплату праці та паливо. Якщо вони говорять про технології для заміни робочої сили, це може мати сенс як контроль витрат, але навряд чи буде добре сприйнятий планом, призначеним для розпалювання команди. Нові двигуни на нових літаках, безсумнівно, мають бути більш економічними, але ці нові літаки призведуть до високих витрат на володіння.

Виконання великих операцій з концентратором і спицями також не корелює з низькими витратами на одиницю продукції. Такі види операцій вимагають великої кількості воріт і пікового використання засобів і робочої сили. Вони також зменшують використання літаків або час, який літак проводить в повітрі, оскільки багато літаків повинні бути на землі одночасно і не можуть вилетіти, поки всі пасажири та сумки не будуть переміщені з інших літаків. Такі вузли хороші для створення великої кількості пасажирів, але за реальну вартість. Мені незрозуміло, як технології значно покращують це.

Чотири реальності, не враховані в плані

Будь-який хороший план спрямований не тільки на амбіційні цілі, але й відображає реалії бізнесу. У плані United Next, принаймні, як було розкрито громадськості, не вистачає чотирьох ключових речей, з якими стикається United, які ускладнять досягнення цілей. Найочевиднішим з них є праця, не лише в уже згаданих формах льотчиків. Авіакомпанії використовують багато людей, і план Юнайтед щодо значного зростання та роботи великих центрів означатиме навіть більше людей, ніж зазвичай. Це створить величезний тиск на їх зарплату, заробітну плату та пільги, а також створить проблеми з тим, як залишатися персоналом у час пік.

Наступне питання, яке не вирішено в Об’єднаному плані – це структурна зміна бізнес-трафіку. З останніми дослідженнями це свідчать до 40% бізнес-трафіку можуть не повернутись, зростання флоту United і зосередженість на бізнес-ринках, можливо, мають бути продуктивними через значне збільшення кількості туристів, чутливих до ціни. Будучи «найбільшою та найкращою» авіакомпанією у світі, як стверджує генеральний директор Скотт Кірбі у цьому плані, може знадобитися, щоб усі ділові мандрівники повернулися, щоб досягти успіху. Навіть не вирішення цієї проблеми викликає скептицизм у плані. Наслідком цього є швидке зростання дешевих авіакомпаній, орієнтованих на відпочинок. Оскільки останні IPO та стартапи зосереджені на відпочиваючих, саме цей сегмент бізнесу отримує нові інвестиції та розвивається навіть швидше, ніж планує розвиватися United. Як United підтримуватиме цінову премію, необхідну для їхньої високої структури витрат, неочевидно.

Четверта і остання реальність - це відсутність контролю за цінами у своїх центрах. Delta, маючи левову частку ресурсів і розкладів в Атланті, Міннеаполісі, Детройті, нью-йоркській LaGuardia і все частіше в Сіетлі, майже не дає їм конкуренції за місцевий трафік, особливо серед тих, хто буде платити за краще обслуговування або безперервну роботу. політ. Аналогічно, американець знаходиться на цій сильній позиції в Далласі, Маямі та Шарлотті. United розділяє чиказький аеропорт О'Хара з американським, має дві дешеві авіалінії, які борються за трафік в Денвері, і працює в Ньюарку, який втратив захист слотів і значно збільшив пропускну здатність лоукостерів. В аеропорту IAH Х'юстона Юнайтед має схожу на Даллас чи Атланту присутність, але ринок не такий великий і все ще має південно-західний напрямок із великими операціями, які керують місцевими цінами через місто в аеропорту Хоббі. Як наслідок, United конкурує за мандрівників у будь-якій ціновій точці на більшій частині своєї мережі. Заміна регіональних літаків великими літаками посилює цю проблему, але не вирішує її. Велике зростання може в кінцевому підсумку стати великою кількістю нового капіталу, який не дає майже ніякої віддачі від своїх інвестицій.

Якби хтось сказав вам, що є авіакомпанія з планом, який базується на надійній роботі, доброзичливості до клієнтів і контролі витрат, ви спершу запитали б: «Добре, чим вона відрізняється від будь-якої іншої авіакомпанії світу?» Це справжня проблема з наступним планом Юнайтед. Усе це базується на тому, що за п’ять років буде додано 500 літаків, що, безсумнівно, потребує особливої ​​уваги. План, якого справді потрібен United, включав би «відновити відносини з усіма нашими співробітниками», «знайти спосіб володіти нашими основними центрами», «діяти так, ніби клієнти не заважають нам» і «ігнорувати зростання ULCC, оскільки ми не все одно хочуть, щоб їхній дешевий трафік». Таким чином, United «Next» більше схожий на United «Past».