Щоб досягти успіху, кожен виробник повинен стати економною, скромною стратегічною машиною

Все почалося з Taiichi Ohno і Toyota Production System, нового підходу до виробництва, розробленого для усунення неефективності в усіх аспектах роботи автовиробника.

Насправді методологія Ohno була настільки успішною, що вона заклала основу післявоєнного виробництва. Економія стала мантрою галузі, тоді як відходи — будь то матеріали, інвентар, робоча сила, транспорт чи будь-що інше — були ворогом.

Повернемося до сьогоднішнього дня, і для більшості виробничих компаній потреба в максимальному підвищенні ефективності, особливо в світлі триваючої економічної та геополітичної невизначеності, залишається головним пріоритетом. Проте, на відміну від часів Оно, їхньою відповіддю на цей виклик є цифровізація. Вже зараз передові технології, такі як роботизована автоматизація процесів, цифрові близнюки та машинне навчання, допомагають підвищити продуктивність, викорінити відходи та зменшити витрати.

Проте, оскільки компанії просуваються на своєму шляху цифровізації, багато хто також не помічає чогось життєво важливого: а саме зв’язку між цим прагненням до ефективності та їхньою здатністю прискорювати досягнення ширших стратегічних цілей своєї компанії. Замість того, щоб інвестувати в окремі пілотні ланцюжки постачання та операційні проекти, успішним виробничим фірмам слід розглянути, як їх цифрове операційне середовище може створити нові можливості для організації в цілому.

Стратегічні інвестиції

Звичайно, для цього потрібні інвестиції — або, точніше, інший підхід. Таким чином, перший крок для виробників — це переконати керівників обійти стороною відокремлене мислення минулого й побачити цифровізацію як спосіб позитивно та стратегічно вплинути на численні сфери діяльності компанії.

Стійкість є чудовим прикладом. Лише небагато лідерів у виробництві чи ланцюжках постачання не бачать необхідності зменшувати екологічний слід своєї організації. Проте, за словами а нещодавнє дослідження EY, третина визнає, що їм не вистачає бізнес-обґрунтувань для стійких ланцюгів поставок, а майже половина каже, що їхній компанії важко виміряти віддачу від діяльності сталих ланцюгів поставок.

Однак багато цифрових рішень, призначених для підвищення ефективності обладнання, можуть насправді допомогти виробникам заповнити цю прогалину. Від датчиків до аналізу даних, такі інструменти також можна використовувати для покращення управління енергією та інтелектуального потоку матеріалів через заводи та об’єкти. Це активно підтримує загальну корпоративну сталість, екологічні, соціальні та управлінські цілі.

Так само є інвестиції в так звані «контрольні вежі». Ці централізовані онлайн-платформи, які розглядаються окремо, спрямовані на надання виробникам кращого розуміння ланцюжка створення вартості — від відстеження та відстеження поставок до виявлення можливих збоїв у постачанні. Але використовуючи цю покращену видимість для більш ефективного спілкування, фірми можуть покращити взаємодію з клієнтами — аж до проактивної пропозиції альтернатив доставки, коли виникають проблеми. Це, у свою чергу, сприяє утриманню, збільшенню прибутку та, зрештою, підтримує їх програму зростання.

Більше того, виробники, які впроваджують цифрові технології для оптимізації своєї діяльності, також можуть зробити значний внесок у свої накопичені знання. Це тому, що будь-яку отриману інформацію можна поділити в організації та використати для вирішення прогалини в навичках, прискорюють інновації та підтримують швидке прийняття рішень.

За межами Оно

Відрадно, що вже є приклади цього більш стратегічного спільного підходу в дії. Кілька фармацевтичних компаній використовують ініціативи цифрових операцій, щоб пришвидшити ширший шлях до сталого розвитку, тоді як інші технологічні фірми досягають успіху, використовуючи цифровізацію, щоб змінити загальну культуру та поведінку своїх компаній, щоб створити екосистему, орієнтовану на клієнта.

Що об’єднує ці організації, так це їхня здатність розглядати цифрову трансформацію як щось більше, ніж просто гру зі скорочення витрат, використовуючи її замість цього для просування своїх ширших бізнес-імперативів. Незалежно від того, чи йдеться про підвищення ефективності сталого розвитку, покращення взаємодії з клієнтами чи зміцнення ресурсів знань, тепер виробники мають створити цю відсутню ланку — і використати її. Протягом багатьох років принципи економічного виробництва Ohno формували галузь. Компанії, які мають сміливість піти далі, формуватимуть майбутнє.

Погляди, викладені в цій статті, є поглядами автора і не обов’язково відображають погляди Ernst & Young LLP або інших членів глобальної організації EY.