Ще ніколи не було важче бути менеджером середньої ланки. Вони не лише діти плакатів корпоративної неефективності, приклад класики поп-культури Ділберта до Офіс, і першими на брилі, коли настає час звільнень — сьогодні керівники середньої ланки стикаються з ще більшими проблемами.
Оскільки послідовні тенденції на робочому місці спонукають організації надавати пріоритет досвіду співробітників, керівникам середньої ланки доручено забезпечити, щоб працівники відчували себе залученими, підтриманими та здатними підтримувати здоровий баланс між роботою та особистим життям. І оскільки керівники встановлюють політику в офісі, керівникам середньої ланки доручається виконувати непопулярні мандати та/або контролювати запаморочливий клаптик гібридних робочих домовленостей.
Однак організації не вміють визнати очевидну, але не помічену істину: керівники середньої ланки також є працівниками. І істотні.
З О. С. Таннер почали вимірювати залученість і культурні настрої, настрої лідерів щодо культури компанії були більш позитивними порівняно з окремими учасниками. Цього року це змінилося.
наш Звіт про світову культуру за 2023 рік, що відображає внесок понад 36,000 20 співробітників і керівників у 26 країнах, вказує на те, що лідери перебувають у стані серйозного дистресу. Через фактори, починаючи від меншого визнання до збільшення відповідальності, досвід роботи лідерів далеко не такий позитивний, як досвід їхніх звітів. Насправді лідери на XNUMX% частіше казали, що їм «більше нічого дати на своїй роботі».
Недавній Звіт про майбутній форум підтверджує ці висновки, виявляючи, що лідери з найгіршими настроями та оцінками досвіду є менеджерами середньої ланки.
Менеджери часто засвоюють свою боротьбу, вважаючи, що залишатися сильним серед зростаючої відповідальності — це лише частина роботи. Але вигорання середнього менеджменту є реальним і призводить до проблем.
Пліт обов'язків
У нашому дослідженні приблизно дві третини лідерів (61%) повідомили, що зараз мають більше обов’язків на роботі, ніж до пандемії, і третина окремих учасників (34%) поділилися досвідом. Серед лідерів із підвищеною відповідальністю ймовірність високої тривожності зростає на 21%. Занепокоєння пов’язане з шестикратним збільшенням рівня вигорання.
Менеджери середньої ланки — безцінні амортизатори організацій — перебувають у особливо складному становищі. Їм не вистачає вищого рівня доступу вищого керівництва до підтримки та ресурсів, і вони повинні запроваджувати політику, яку вони можуть не підтримувати. Лідери середнього та початкового рівнів мали на 33% та 47% меншу ймовірність відчути свою оцінку відповідно, ніж керівники вищої ланки. Вони також частіше, ніж керівники вищої ланки, казали, що з 2020 року стало важче наставляти працівників, ефективно спілкуватися з ними та надавати їм свободу для інновацій.
Щоб зменшити виснаження керівництва середньої ланки, компанії повинні зосередитися на досвіді співробітників на вищих рівнях організаційної структури. Ось як.
Створіть спільноту
Коли керівники відчувають зв’язок зі своїми командами, ймовірність того, що культура організації процвітатиме, зростає у 18 разів. Менеджери також виграють від міцніших зв’язків один з одним.
Європейський роздрібний банк із філіями у понад 50 країнах запровадив процес акредитації, щоб підвищити навички менеджерів і створити відчуття управлінської спільноти. Менеджери отримували кредити за семінари на такі теми, як побудова довіри та згуртування команд, що зміцнювало їхні можливості та зв’язки.
Залучайте керівників середньої ланки до прийняття рішень
Коли менеджери беруть участь у формуванні (а не просто впровадженні) ініціатив, політики та програм, вони, швидше за все, підтримають їх.
Північноамериканська бухгалтерська фірма та фірма, що надає професійні послуги, хотіла, щоб її співробітники та керівники почувалися більш цінними. Перш ніж представити нову онлайн-програму визнання, він запросив лідерів ознайомитися з програмою та надати відгук. Цей додатковий крок окупився: залученість менеджерів зросла на 10%.
Відокремлення визнання від компенсації
Лідери часто відкидають думку про те, що вони потребують визнання, а третина (37%) стверджує, що їхня зарплата робить визнання непотрібним. Але наше дослідження показує переконливий зворотний висновок про те, що вдячність зменшує занепокоєння лідерів на 67%.
Вищі зарплати керівників не компенсуйте відсутність оцінки. Важливе значення має немонетарне визнання. Наше дослідження показує, що воно справляє тривалий вплив, коли воно є особистим, щирим і пов’язане з зусиллями чи досягненнями. Менеджери середньої ланки часто визнають унікальний внесок членів своєї команди. Вони також повинні отримувати вдумливе визнання.
Розширення можливостей «сучасних лідерів"
Починаючи з 2020 року керівники початкового та середнього рівнів відчувають більше труднощів, ніж керівники вищої ланки «сучасне лідерство»— спільний, демократичний підхід, який може значно зменшити навантаження на менеджерів у довгостроковій перспективі.
Сучасне лідерство вимагає нових навичок і технік. Цільова підтримка в цій сфері може з часом принести величезні дивіденди.
Отримання більшої зарплати не означає, що менеджер менш людяний. Якщо колись був легкий час бути керівником середньої ланки, то зараз це не так. Компаніям, які надають перевагу досвіду співробітників, було б добре розширити сферу діяльності вгору. Зрештою, керівники середньої ланки теж є працівниками.
Гері Бекстранд є віце-президентом Інститут О. К. Таннера.
Думки, висловлені в коментарях Fortune.com, є виключно поглядами їх авторів і не обов’язково відображають думки та переконання стан.
Більше читати коментар опублікування стан:
Спочатку ця історія була представлена на fortune.com
Більше від Fortune:
Джерело: https://finance.yahoo.com/news/layoffs-burnout-return-office-wars-125900310.html