«Безприбутковий процвітання» роздрібних брендів-дисрупторів

Вчора Stitch Fix — онлайн-сервіс персоналізованого стилю — повідомив про свої квартальні прибутки. Продажі перевищили очікування Уолл-стріт, але втрати зросли порівняно з роком раніше. Компанія також надала прогноз, згідно з яким майбутнє зростання буде важко досягти. Акції відповідно впали. Це ще один випадок того, що я назвав «безприбутковим процвітанням», тобто роздрібні торговці відчувають сильне зростання продажів, а фактично отримувати прибуток залишається невловимою.

Ця модель «брендів-підривників», які часто демонструють вражаюче зростання доходів, на сьогоднішній день досить знайома. Протягом більше десяти років інвестори вкладали свої гроші в цифрові вертикальні бренди (DNVB) та інші (спочатку) лише онлайн-платформи для покупок, виходячи з того, що стійкі компанії можуть бути створені в основному за рахунок використання бізнесу безпосереднього споживача (DTC). модель. В основі цієї інвестиційної тези полягало в тому, що створювати бренд в Інтернеті було дешевше, ніж за допомогою традиційних моделей роздрібної торгівлі з інтенсивними активами, які вимагали таких неприємних речей, які називаються магазинами.

Оскільки останнім часом на IPO вийшло все більше руйнівників (наприклад, Warby Parker і Allbirds) або, у випадку Stitch Fix або Wayfair, вони вже кілька років були публічними, з’являється тривожна картина. Так, ці компанії ввели інновації, часто драматичними способами. Так, багато хто пройшов шлях від простих стартапів до бізнесу значного масштабу, масштабу та складності. Так, багато з них допомогли переглянути очікування клієнтів і поставили під сумнів статус-кво, який відчайдушно потрібно було похитнути.

Проте, хоча багато хто в галузі вже оголосили ці бренди успішними, більшість продовжує спалювати готівку досить вражаючим способом. І незважаючи на чудовий шторм, викликаний кризою Covid, коли їм було дано вікно швидкого прискорення електронної комерції та всього цифрового, багато високопоставлених брендів-деструкторів бачать, що їхні втрати зростають, а не знаходять шлях до рентабельність.

Я впевнений, що кілька з цих компаній з часом виявляться значними та стійкими. Проте варто запитати, чи багато з них насправді переслідують ринки, які набагато менші, ніж уявлялося спочатку, і чи може спрацювати основна гранична економіка їх бізнес-моделі. Без доступу до внутрішніх даних і широкомасштабних досліджень споживачів неможливо бути остаточними в цьому питанні. Але деякі речі стають помітнішими, що інвесторам було б розумно ввійти.

По-перше, переважна більшість цих брендів залишаються досить малими, а ті, яким вдалося порівняно швидко перевищити 100 мільйонів доларів доходу, зробили це, коли цільові витрати на цифровий маркетинг були цілком розумними. Додати значну кількість клієнтів із позитивною цінністю життя клієнта в нинішньому середовищі стає все важче, особливо зі змінами політики конфіденційності.

По-друге, у випадку вертикальних цифрових брендів багато, якщо не більшість, визнають, що необхідна матеріальна фізична присутність магазину (через їхні власні магазини, оптове розповсюдження або поєднання обох) для збільшення їх загального адресного ринку та, теоретично підвищують їх прибутковість. Незважаючи на те, що ці DNVB разом відкрили сотні магазинів — і багато інших на шляху — ця стратегія далеко не доведена. Серед публічних компаній лише Warby Parker добре вживає цю стратегію, маючи понад 160 магазинів. Але вони також бачили, що їхні втрати зростають.

По-третє, можливо, якщо малоймовірно, що надзвичайне зростання стимулюється нестійкими ціновими та рекламними стратегіями. З одного боку, дивно, що Wayfair, Casper та інші скинули планку очікувань споживачів щодо того, скільки повинні коштувати певні типи продуктів, тим самим підвищивши їхню здатність красти свою частку у лідерів галузі. Але я міг продати багато купюр по 20 доларів лише за 15 доларів.

Як людина, яка роками досить голосно замислювалася вголос — тут, у моїй книзі, в моїх доповідях і в моєму подкасті — про те, чи може не бути жодного «там, там», я часто отримую чимало відштовхувань.

Більшість із них ґрунтується на тій чи іншій формі: «Ну, так, звичайно, Стів, але компанія X втратила багато грошей протягом багатьох років, і тепер вони їх вбивають». Часто в цьому аргументі X = Amazon. Але зараз ми всі повинні розуміти, що для Amazon її роздрібний бізнес першої сторони став лідером збитків для рекламного та реалізаційного бізнесу. Коли я запитую інші приклади, мої антагоністи зазвичай вказують на інші бізнес-моделі (Facebook, Uber, Airbnb), які мають зовсім іншу динаміку роботи.

Правда полягає в тому, що велике прискорення електронної комерції значною мірою застопорилося, а маргінальна економіка онлайн-покупок (як маркетинг, так і виконання) стає все більш складною. Це не означає, що деякі бренди-дисруптори не можуть бути успішними в довгостроковій перспективі. Але це означає, що багато хто зіткнеться з жорсткими зустрічними вітрами, які призведуть до невдачі, а інших до масової реструктуризації своїх планів зростання.