Найкраща компанія ланцюга поставок, про яку ви ніколи не чули

Ferguson PLC, дистриб’ютор сантехніки та опалення, 14 червня опублікував результати за третій квартал^th. За дев’ять місяців, що закінчилися 30 квітня^th вони отримали понад 20 мільярдів доларів доходу, зросли на 27 відсотків і отримали три чверті мільярда операційного прибутку. Незважаючи на їхні розміри, мало хто чув про них за межами цієї галузі.

Після заробітку Майкл Джейкобс був доступний для інтерв'ю. Пан Джейкобс є старшим віце-президентом з ланцюга поставок у Ferguson. Хоча номінально ми є дистриб’ютором, «управління ланцюгом поставок є нашою основною компетенціею. Ми побудували нашу організацію навколо цього». Зокрема, ланцюжок постачання Ferguson побудований для швидкості та забезпечення високого рівня обслуговування. «99.8% продуктів, які є в наявності, відправляються в той самий робочий день з наших DC; це найкращий варіант для будь-якої галузі». Компанія Ferguson побудувала свій ланцюжок постачання відповідно до потреб своїх клієнтів, яким потрібен доступ до широкого асортименту продуктів, високий рівень заповнення та швидкість доставки.

Ланцюг поставок Фергюсона

Фергюсон має великий і складний ланцюг поставок. Ferguson постачає сантехніку та опалення 9 спеціалізованим групам клієнтів – понад мільйон клієнтів – у США та Канаді. Вони продають більше мільйона товарів різного розміру від дуже маленьких мідних фітингів до 40-футових труб. Компанія постачає товари від 34,000 30 постачальників із 22,000 країн. Через 53 порти щорічно переміщується 5,300 тис. контейнерів. Вони працюють як власним автопарком, так і спеціальним парком, який налічує 2 вантажівок. Розмір цих вантажівок варіюється від напіввантажівок до фургонів. Товари проходять через 14 центри імпорту, 66 стратегічно розташованих розподільних центрів у Північній Америці, 1,700 транспортних центрів кінцевої милі та майже XNUMX відділень.

У США Ferguson має 6.5 мільйонів квадратних футів у 10 розподільчих центрах і 35 мільйонів квадратних футів у своїй мережі відділень. Саме це робить можливим доставку в той же день і на наступний день для більш ніж 95 відсотків населення США.

Товар доставляється клієнтам різними способами. Продукти, звичайно, можна забрати у відділеннях. Але онлайн-замовлення підтримує самовивіз уже зібраних і запакованих продуктів у магазині або самовивіз з вулиці. Продукти можуть бути відправлені на робочий майданчик або в офіс. Поставки, у свою чергу, можуть відправлятися з розподільного центру або відправлятися від постачальника. Компанія впроваджує безпечні камери зберігання речей на своїх основних підприємствах. Це дозволить 24 години на добу, сім днів на тиждень, мати доступ до їхніх продуктів.

Складність ланцюжка поставок ускладнює те, що Ferguson є компанією-поглиначем. У фінансовому році, охопленому річним звітом, компанія здійснила сім придбань і один продаж. Придбання додали сотні мільйонів доходу.

Отримання максимуму від людей

Створення чудового ланцюжка поставок залежить від того, як набираються та керуються людьми, процесів і технологій, що використовуються. У річному звіті, де вони повідомляють про свої ключові проблеми ефективності (KPI), вони звітують не лише про основні фінансові показники та NPS, а й про кадрові показники. Їхнє опитування співробітників дозволяє Фергюсону зрозуміти вплив водія на залученість їхніх 31,000 XNUMX співробітників.

Опитування зосереджено на чотирьох питаннях залучення: пропаганда, гордість, задоволення та відданість. Співробітники повинні погодитися з усіма чотирма запитаннями, щоб бути визнаними «залученими». 56% опитаних співробітників були залучені.

Компанія також проводить оцінку внутрішнього клімату співробітників на підприємствах, у філіях і на складах. Для кожного місця існує оцінка клімату, яка враховує рівень залученості та задоволеності команди на цьому місці. Якщо ви хочете зацікавлених працівників, вам потрібні хороші менеджери. «Бали багато в чому залежать від того, як керівник вирішує проблеми, тренує та керує операціями», — пояснив пан Джейкобс. «Це велика частина відповідальності менеджера». Прямі підлеглі керівника дають анонімні оцінки своїм керівникам знизу вгору. Ці бали впливають на власні оцінки менеджера.

Якщо ви хочете залучених працівників, безпека має бути пріоритетом. За кожні 1.9 200,000 відпрацьованих годин компанія зафіксувала 10 травми, через які працівник був змушений звертатися за медичною допомогою або повертатися додому. Це на XNUMX% більше, ніж у минулому році. Компанія продемонструвала постійне покращення цього показника. За словами пана Джейкобса, ця культура безпеки відобразилася на тому, як вони керували COVID. Компанію було визначено як важливий бізнес, який мав залишатися відкритим. Компанія наполегливо працювала, щоб створити належне середовище для безпеки своїх людей.

Навчання також, очевидно, важливе. У річному звіті згадується про різноманітні види навчання, які пропонує компанія. Але пан Джейкобс обговорив підготовку спеціального корпусу аналітиків ланцюга поставок. Компанія використовує інструмент проектування мережі від Coupa. Це важливий інструмент аналізу для підтримки належного функціонування ланцюга поставок. Програмне забезпечення для проектування мережі може забезпечувати складний аналіз того, де слід розташовувати запаси, щоб мінімізувати витрати та покращити обслуговування; де повинні знаходитися засоби для досягнення тих же цілей; важливі відомості про злиття та поглинання; і розуміння того, наскільки великим має бути автопарк, які транспортні засоби потрібні та де вони мають базуватися. Фергюсон проводить від 20 до 30 досліджень на рік за допомогою цього інструменту. Одне дослідження може заощадити мільйони, зберігаючи або навіть покращуючи рівень обслуговування.

Проте існує навчання та модель зрілості, пов’язана з ефективним використанням цього складного інструменту. Модель зрілості Coupa досить детальна. Він вивчає навички людей у ​​команді, процес, технологію та стратегію, пов’язану з проектуванням ланцюга поставок. Фергюсон старанно працює, щоб просунутися вгору по цій кривій зрілості.

Ключові процеси

Процеси лежать в основі роботи компанії. У багатьох випадках процес створюється в програмах, які вказують, як і що роблять працівники. Процеси є дуже великою темою, але два набори процесів, які варто згадати більш детально, це процеси Фергюсона щодо закупівель і дотримання глобальної торгівлі.

Під час COVID багатьом компаніям було важко отримати пропозицію. «Терміни виконання подовжуються навіть для вітчизняних виробників, тому що вони постачають сировину з-за кордону. Містер Джейкобс пояснив, що термін виконання замовлення збільшився з 2 до 14 тижнів. Закупівлі мають вирішальне значення для того, щоб мати можливість залишатися на складі з найважливішими продуктами. Фергюсон, як правило, працює з великими більш складними виробниками та прагне поділитися шестимісячним прогнозом замовлення через системи планування, які інтегровані з системами їхніх постачальників. Під час Covid Фергюсон сказав своїм постачальникам: «Якщо ви можете виготовити лише 40% наших замовлень, ми хочемо саме цих 40%. 20% наших складських підрозділів (окремі продукти) забезпечують 80% наших продажів», – пояснив пан Джейкобс. «Ми хотіли віддати пріоритет тому, що було важливим для клієнтів. Під час COVID ми підтримували рівень заповнення на 97%!»

Компанія також має найвищий сертифікат CTPAT. Митне торгівельне партнерство проти тероризму (CTPAT) — це програма митної та прикордонної служби США (CBP), спрямована на зміцнення міжнародних ланцюгів постачання та покращення безпеки кордонів Сполучених Штатів. Перебування на вершині світових торговельних процесів, пов’язаних із цією сертифікацією, дозволяє Фергюсону швидше переміщувати товари через митницю з меншою кількістю перевірок, ніж ті, які не мають цієї сертифікації.

Ferguson інвестує в найкращі технології у своєму роді

Пан Джейкобс згадав відому консалтингову групу галузевих аналітиків, яка дає рекомендації щодо того, яке програмне забезпечення для ланцюга постачання компанії слід купувати. Він вважає, що ця компанія схильна рекомендувати інтегровані рішення, які пропонують великі компанії з планування ресурсів підприємства. Це не той шлях, яким пішов Фергюсон. «Ми розглядаємо інтегровані рішення, але в кінцевому підсумку ми шукаємо найкращий продукт».

На додаток до Coupa, згаданого вище, компанія співпрацює з Logility для планування попиту та Infor Nexus, щоб забезпечити видимість ланцюга поставок для їхнього глобального ланцюга вхідних поставок. В обох випадках вони досліджують, використовуючи свою команду спеціалістів із обробки даних, щоб застосувати машинне навчання для покращення прогнозів і орієнтовного часу прибуття. Пан Джейкобс підсумував їх технологічну стратегію, сказавши, що «ми модернізували наші системи ланцюга поставок протягом останніх 3-5 років, щоб залишатися на передовій».

Вони використовують застарілу систему управління складом Koerber, але система ефективна, і вони не хочуть її оновлювати чи замінювати. Рішення Koerber використовується не лише для керування розподільчими центрами, але й для забезпечення видимості запасів у їхніх центрах імпорту, трубопроводних верфі та багатьох їхніх складах.

Вони використовують рішення для маршрутизації та розкладу транспортування від невеликого постачальника, якого містер Джейкоб вважає настільки стратегічним, що не хоче називати їх імена. Це одна з ключових програм, інтегрованих у їхню платформу електронної комерції, яка дає клієнтам інформацію про їхні замовлення. Завдяки технології геолокації, застосованій у всьому парку доставки, клієнти можуть точно визначити місцезнаходження вантажівки, яка перевозить їх замовлення, а також точно знати, що було було завантажено на цю вантажівку. Це дозволяє підрядникам планувати роботу на найближчий день.

Крім того, багатоканальні можливості Ferguson прискорилися під час Covid, але ці можливості в основному не автоматизовані. Вони введуть розподілене рішення для керування замовленнями від одного з найбільших постачальників цього рішення, але він не бажає говорити про постачальника до завершення впровадження.

Але найбільше заслуговують на увагу їхні інвестиції в автоматизацію складів. Розподільчий центр площею 450,000 16,000 квадратних футів у Денвері почав працювати минулого року. Ця система використовує роботизовану систему «товар-людина» площею 60 49,000 квадратних футів для автоматизації комплектування. 26,000 відсотків усіх виборів продукції для об’єкта здійснюється за допомогою цієї системи. Система вміщує 50 XNUMX бункерів і XNUMX XNUMX продуктів і використовує роботів для переміщення цих бункерів через модульну сітку до пакувальної станції. Система зменшує ручну обробку матеріалів на XNUMX відсотків, що покращує точність підбору, знижує витрати та зменшує кількість травм. Новий об’єкт у Фініксі з такою ж автоматизацією незабаром запрацює. У найближчі роки вони прагнуть запровадити більше автоматизованих складів у великих районах метро.

Висновок

Фергюсон використовує показник чистого промоутера (NPS) як основний показник обслуговування клієнтів. Вони друкують цю оцінку в річному звіті. Опитування запитує: «Наскільки ймовірно, що ви порекомендуєте Фергюсона другові чи колезі?» Клієнти відповідають оцінкою від 0 – жахливо – до 10 – винятково. Число представляє тих клієнтів, які отримали їм дев'ять або десять балів, мінус ті, хто оцінив їх шість або програв. У них було 52 бали – поважний результат. Вони впали на 8 балів з 60 – дуже, дуже хороший результат – вони вважають, що головним чином через труднощі забезпечення глобальних поставок і своєчасної доставки через порти. Ці проблеми з ланцюгом поставок, звичайно, не були унікальними для Фергюсона; вони вплинули на економіку в цілому та майже на всі її сектори. Можливості ланцюга постачання та їх культура є ключовими для їх ефективності на NPS. А NPS, у свою чергу, корелює з фінансовими показниками.

Я ніколи не бачив, щоб дистриб’ютор, роздрібний продавець чи виробник обговорював свій ланцюг поставок у річному звіті так детально, як це робив Фергюсон. Управління ланцюгом постачань, безперечно, є центром стратегії та конкурентної диференціації Ferguson. Ferguson може бути найкращою компанією ланцюга поставок, про яку більшість людей ніколи не чули.