Порушено управління ланцюгом поставок. Чи може радикально новий спосіб мислення стати рішенням?

AR
AR
C проводив дослідження та писав далі мережі ланцюга поставок. Мережа співпраці ланцюга поставок (SC
SC
CN) є ключовою технологією для покращення співпраці в розширеному ланцюжку поставок. SCCN — це спільне рішення для процесів ланцюга поставок, побудоване на загальнодоступній хмарі — архітектурі «багато до багатьох», яка підтримує спільноту торгових партнерів і сторонніх каналів даних. Рішення SCCN забезпечують видимість ланцюга поставок і аналітику в розширеному ланцюжку поставок. Мережеві програми мають відмітні переваги що інші типи рішень відсутні.

Але коли ARC закінчив писати про SCCN, ми написали про те, як цей набір рішень може допомогти компанії оптимізувати власні операції ланцюга поставок. Саме так працюють програмні рішення для підприємств і ланцюгів поставок. Компанія купує ці рішення, щоб оптимізувати свій бізнес.

У розмові з керівниками Tata Consultancy Services (TCS) вони перевернули розмову. Замість того, щоб думати про планування з точки зору компанії, компаніям слід подумати про підвищення ефективності в розширеному ланцюжку вартості екосистеми. Те, що ARC називає «мережами співпраці в ланцюжках постачання», TCS називає «платформами екосистемної торгівлі».

Річ Шерман – старший науковий співробітник Центру передового досвіду ланцюга постачання TCS – вказує, що багато компаній будують диспетчерські вежі, щоб краще керувати своїми ланцюгами поставок. На відміну від аеропорту, в аеропорту є диспетчерська вишка, але вона використовується, щоб допомогти керувати всіма рейсами всіх авіакомпаній, що надходять в аеропорт. «Виникаюча проблема полягає в тому, що, хоча вежі внутрішнього контролю мають видимість і контроль над своїм навантаженням, вони не мають видимості всіх навантажень у ринковій екосистемі, в якій вони працюють».

Важливим є не лише постійні зміни попиту та обмежень щодо матеріалів та обладнання в ланцюжку створення вартості компанії. Саме ці мінливі обмеження, транспортні можливості та вузькі місця в усій екосистемі мають значення. Відсутність передбачуваності призводить до підвищення витрат і погіршення обслуговування. І це явно погіршилося останніми роками.

«Компанії, — зазначає пан Шерман, — усвідомлюють, що їхній ланцюг поставок — це зовсім не ланцюг». Вони мають складну мережу постачальників, внутрішніх активів, транспортних і виробничих партнерів, багато з яких змінюються на постійній основі. Мережа, яку компанія отримує завдяки своїй диспетчерській вежі, є лише однією з багатьох мереж.

Постачальники SCCN, такі як Emerge, GEP і Coupa, забезпечують хорошу видимість мережі для закупівель; рішення від FourKites і project44 забезпечують видимість відправлення; а рішення від Interos або Eversteam Analytics забезпечують видимість нових ризиків майже в реальному часі. Існують також інші типи мереж співпраці в ланцюжках поставок. Отже, пан Шерман вважає, що ми повинні почати думати про «мережу мережевої спільноти», до складу якої входять усі учасники ринкової екосистеми. Це включатиме не лише власних торгових партнерів компанії, а й постачальників їхніх постачальників, клієнтів їхніх клієнтів та розширені ланцюги створення вартості їхніх конкурентів. Якби, наприклад, була б краща видимість екосистеми щодо довгострокового попиту на напівпровідники, то ми б не мали такого дефіциту мікросхем, з яким продовжують боротися багато галузей промисловості.

TCS вважає, що як тільки стане доступною ширша видимість мережі, компанії можуть подумати про планування по-новому. Традиційні програми планування ресурсів підприємства та планування ланцюга поставок планують зсередини. В інших роботах, на основі даних у своїх внутрішніх системах і досить обмеженої співпраці, вони оптимізують свої внутрішні операції. Але те, що називається ERP 4.0, призведе до пакетів програм для планування та оптимізації екосистем.

У ланцюжку поставок ми говоримо про те, що лише оптимізація однієї ланки ланцюга – наприклад, оптимізація виробництва – не призводить до оптимізації системи. Системи планування ланцюга поставок можуть оптимізувати весь взаємопов'язаний набір операцій із постачання, виробництва та розподілу в компанії. Економія грошей на виробничих операціях не обов'язково призведе до економії найбільших грошей у всій взаємопов'язаній системі.

Той самий аргумент можна висловити для екосистемного підходу до планування. Оптимізація екосистеми може призвести до заощаджень для кожного учасника екосистеми, які перевищують те, що окрема компанія могла б досягти за допомогою підходу до планування «я перш за все».

Це захоплююче видіння. Втілити бачення в реальність буде важко. Це настільки фундаментальне переосмислення управління ланцюгом поставок, що початковою реакцією багатьох практиків буде те, що це ніколи не спрацює. Але недавня історія показала нам, що нинішній підхід до управління ланцюгом поставок порушений. Якраз коли потрясіння Covid починають відступати, інфляція та війна створюють нові потрясіння. Майже жоден керівник ланцюга поставок не вірить, що передбачувані, стабільні ланцюги поставок колишніх часів повернуться в осяжному майбутньому. Очевидно, що потрібен новий підхід.

Досягнення планування екосистеми, ймовірно, не можна зробити одним великим стрибком. Пан Шерман каже, що компанії повинні знати, коли співпрацювати, а коли конкурувати. Наприклад, багато компаній намагаються отримати транспортні можливості. У той же час, відходи поширені в галузі вантажних перевезень. Це відбувається, коли далекобійники їздять порожніми, як правило, тому, що поблизу немає вантажів, які водій міг би підняти, які прямують у тому ж напрямку, що й водій. У галузі вантажних перевезень вони називаються порожніми милями. Ці милі означають, що водії не заробляють грошей на дорозі, а вантажовідправники платять більше за переміщення вантажів. Приблизно 30% пройдених миль – це порожні милі. Це проблема екосистеми. Можливо, це перша екосистемна мережева битва, яку можна виграти у більшій війні за досягнення нової ефективності ланцюга поставок.