Реформування винагороди керівників для відповідності цінності зацікавлених сторін

Компенсація керівникам раніше означала щедру оплату праці та привабливі пакети пільг. Тепер керівники та директори несуть відповідальність, щоб зробити рішення та стратегії більш прозорими. Багато організацій готуються до довголіття, реформуючи винагороду керівників, щоб відповідати цінності для зацікавлених сторін.

З огляду на напруженість ринку праці та занепокоєння економічною рецесією, організації захищають працівників і віддають перевагу зацікавленим сторонам, реформуючи компенсацію керівників. Для сприяння довголіття та підтримки міцної репутації компанії повинні узгоджувати бонуси та заохочення з довгостроковими місіями компанії.

Ініціативи, які підтримують різноманітність, справедливість та включення (DEI) або екологічне, соціальне та корпоративне управління (ESG) з’являються в корпоративних залах засідань. Замість того, щоб зосереджуватися на короткострокових показниках зростання та продуктивності, корпорації розвиваються, щоб задовольнити потреби зацікавлених сторін: працівників, споживачів, громад та інвесторів.

Показники ESG залежать від таких критеріїв:

• Екологічні: компанії, що споживають енергію та ресурси, і створюють відходи.
• Соціальні відносини: стосунки, які бізнес підтримує в громадах, які включають, але не обмежуються ними, різноманітність, справедливість та залучення (DEI).
• Управління: внутрішні практики та процедури, які відповідають законам, нормам та очікуванням зовнішніх акціонерів.

Більшість компаній, які займаються ефективністю ESG, бачили вищі прибутки від власного капіталу. Отже, як члени правління можуть реформувати винагороду керівників, щоб відповідати сучасному економічному клімату та отримати довгострокові цінні результати?

Визначте потреби ключових зацікавлених сторін

Оскільки ресурси обмежені, директори повинні спочатку узгодити основні цілі компанії з потребами зацікавлених сторін, найважливіших для успіху компанії.

Ключові стейкхолдери дуже зацікавлені в успіху компанії та найбільше на них впливають: працівники, які займають ключові ролі у виробництві, клієнти, які пропонують потенціал для зростання прибутку, основні постачальники тощо. Конкуренти також є важливими зацікавленими сторонами, оскільки вони формують розвиток бізнесу та стратегію. Громади також обмежують або підтримують операції.

Після визначення пріоритетних питань щодо потреб зацікавлених сторін компанії повинні переконатися, що ініціативи та стратегії:

• Скористайтеся значними можливостями або зверніть увагу на значні ризики
• Говоріть про зростання на основних ринках
• Може бути вирішено поточними можливостями організації
• Запропонуйте позитивні результати для ключових зацікавлених сторін без шкоди для інших

Правління також має визначити, чи потрібні партнерства та чи перевищують бізнес-витрати над вигодами.

Визначте ключові стимули та показники під час реформування винагороди керівників

Сучасні бізнес-стейкхолдери базуються на цінностях, а показники зацікавлених сторін формуються навколо процедур ESG. Споживачі, співробітники та інвестори, які орієнтуються на цінності, активно висловлюються, коли бізнес-практика не відповідає основним цінностям і місії всієї компанії. А публічні кампанії з адвокації часто призводять до непоправної шкоди бренду компанії.

У зв’язку зі зростаючим суспільним тиском на корпорації, які вимагають акцентувати увагу на стратегіях ESG, інвестори більше зосереджуються на підзвітності керівників через компенсацію. Наприклад, у 2021 р. майже 600 мільйонів доларів, виплачених компаніям S&P 500 було визначено метрикою ESG, згідно з Glass Lewis.

Але реформування системи компенсації керівників — це не стільки порушення статус-кво, скільки можливість досягти результатів, які є найважливішими в довгостроковій перспективі. Інклюзивність ESG і показників зацікавлених сторін є зовнішнім показником прихильності компанії.

Після визначення ключових зацікавлених сторін ради повинні звузити коло попередніх стимулів. Є багато інших способів забезпечити підзвітність організацій, як-от публічна звітність, яку більшість компаній уже здійснюють.

Ось деякі фактори, які директори враховують, обираючи заохочення для включення до компенсації керівників:

• Ненавмисні наслідки, як-от втрата роботи через зменшення відходів і закриття операцій. Стимули вимагають повного аналізу витрат і вигод.
• Готовність правління залишатися прозорим для інвесторів, якщо заохочення щодо оплати не спрацюють. Якщо директори хвилюються щодо того, щоб поділитися будь-якими невдалими стимулами, вони повинні переглянути ці стимули.
• Незалежно від того, чи можуть необхідні дані відображати матеріальні показники для вимірювання успіху, хороша репутація є важливою, але її важко визначити в показниках, які виправдовують стимули та винагороду.

Порівняйте ESG і показники зацікавлених сторін із оплатою керівників

Коли ради директорів і керівники визначать потреби зацікавлених сторін і надійні стимули, вони можуть розробити стратегію, як перетворити ці пріоритети на винагороду.

Внутрішні та зовнішні цілі зазвичай визначають стратегії. Внутрішні цілі, або вхідні дані, вимірюють прогрес у напрямку практики найму DEI, наприклад, або інвестиції в чисту енергію. Вхідні дані також відстежують спожиті ресурси. Зовнішні цілі вирішують проблеми зацікавлених сторін, такі як виробництво та вплив на громаду.

Деякі способи реалізації цих планів компенсації включають:

• Бонуси: щороку включати ESG та показники зацікавлених сторін на відміну від довгострокових планів заохочення.
• Картки показників: запроваджувати стимули на основі чотирьох або п’яти кількісно виміряних показників, які визначають виплати. Ця практика зазвичай використовується на ранніх етапах у компаніях, керованих ESG, і допомагає забезпечити прозорість.
• Модифікатори: кількісно визначені заходи, які збільшують або зменшують винагороди. Наприклад, 10-20% заохочувальної виплати падає, коли цілі не досягнуті, так само 10-20% заохочувальної виплати збільшуються завдяки прогресу.
• Перешкоди: кількісно визначені показники, які повинні бути виконані для активації планів стимулювання. Цей варіант привабливий для компаній, які інвестують у те, щоб продемонструвати, що їхня прихильність до показників ESG є основним пріоритетом і що результативність має перевищувати очікування зацікавлених сторін.

Незважаючи на те, що компанія вирішує рухатися вперед із реформованими компенсаційними планами, правління має враховувати не лише дані. Конкуренти також можуть залучати кращих талантів за допомогою бажаних пакетів.

Сучасні потреби бізнесу є відповіддю на безпрецедентні часи; співробітники закликають до різкої зміни пріоритетів, а роботодавці прислухаються. Коли показники ESG важливі для керівників так само, як і для зацікавлених сторін, задоволення призводить до довгострокових результатів, які важливі для доходів і репутації компанії.

Щоб забезпечити просування до компанії з вищою цінністю, ради директорів повинні продумано донести стратегії та стимули до внутрішніх і зовнішніх зацікавлених сторін. Реформування винагороди керівників для відповідності цінностям зацікавлених сторін демонструє, що підзвітність важливіша за короткострокові показники зростання та продуктивності.