Культурна трансформація Німана Маркуса доводить, що розкіш – це бізнес, пов’язаний із взаємовідносинами

Усі в роздрібній торгівлі чули апокрифічні історії про те, як Стенлі Маркус, відомий усім як містер Стенлі, щоранку зустрічав своїх клієнтів біля дверей Neiman Marcus у Далласі. Він знав своїх клієнтів поіменно, знав, чого вони хочуть, і ставився до них як до VIP-персон, якими вони були. Вони повернули послугу, подарувавши містеру Стенлі та його магазину Neiman Marcus свою довічну вірність.

Але потім Німан Маркус був проданий Картеру-Хоулі Хейлу, пан Стенлі став почесним, і компанія виросла. Справа не в тому, що його цілеспрямована відданість службі зникла, але «гроші» взяли верх, і головною метою стало обслуговування прибутку.

Для будь-якого роздрібного торговця помилкою є ведення бізнесу в першу чергу за рахунок балансу, але для роздрібного продавця розкоші, як-от Нейман Маркус, це поцілунок смерті. І це мало не сталося для Neiman Marcus Group на початку 2020 року, коли вона була змушена оголосити про банкрутство відповідно до розділу 11.

Після успішного виходу з процедури банкрутства генеральний директор Джеффруа ван Ремдонк прийняв усі важкі бізнес-рішення, включаючи закриття 22 магазинів, і найболючіше – його престижне місце розташування NYC Hudson Yards.

Почавши спочатку зі зменшеного розміру в 37 магазинів і 10,000 XNUMX партнерів, йому довелося відновити компанію, і він зробив це, воскресивши філософію пана Стенлі, спрямовану на першу чергу з клієнтами, у стратегічному плані «Революційний досвід розкоші», наріжним каменем якого були п’ять пунктів. NMG|Шлях трансформації корпоративної культури.

Ван Реймдонк і його команда пройшли складну дворічну подорож, яка принесла необхідні та, з точки зору аутсайдера, справді чудові результати. Про це повідомила компанія протягом 2022 фінансового року, що закінчується в липні доставив понад 5 мільярдів доларів валової вартості товарів зі збільшенням маржі EBITDA на 11% порівняно з попереднім роком.

Продажі в аналогічних магазинах зросли більш ніж на 30% порівняно з минулорічним періодом, створивши 495 мільйонів доларів скоригованої EBITDA. Компанія рекламує інвестиції в технології та цифрові можливості як ключові для своєї інтегрованої моделі роздрібної торгівлі класу «люкс», яка поєднує продажі в магазині, електронну комерцію та віддалений продаж.

Конкретні інвестиції включають придбання компанії Stylze для забезпечення багатоканальної подорожі клієнтів і Рішення на платформі Farfetch для покращення своєї платформи електронної комерції Bergdorf Goodman.

Технологічний сервіс

Але інвестиції в технології, які можуть мати найбільший ефект для цього роздрібного торговця розкішними товарами, — це закулісне власне додаток Connect, яке використовують понад 3,000 торгових партнерів компанії для дистанційної взаємодії зі своїми клієнтами.

Це дозволяє їм ділитися порадами щодо стилю, продуктами, персоналізованими книгами образів і здійснювати транзакції. Наприклад, щомісяця клієнтам надсилається в середньому 1.5 мільйона текстових і персоналізованих електронних листів.

Завдяки Connect розширюється особистий зв’язок між клієнтами та торговим партнером, фактично телепортуючи персональний підхід пана Стенлі до обслуговування клієнтів у 21 століття.

Інструмент Connect підтримує високий рівень персоналізованого обслуговування клієнтів, з яким штучний інтелект і боти не можуть зрівнятися. Це розширює персональне обслуговування клієнтів до більшої кількості клієнтів і виходить за межі чотирьох стін магазину, де б клієнт не був.

Готовий до зростання

Цей новий спосіб особистого обслуговування клієнтів вписується в «Growth Mindset», один із п’яти стовпів трансформації культури NMG|Way. Мислення про зростання закликає всю компанію адаптуватися, сприймати зміни, приймати нові виклики та знаходити нові можливості, щоб «завжди» ставати кращими.

З його типовими партнерами з продажу, які пропрацювали з компанією майже десять років, вони прийняли цей новий технологічний спосіб обслуговування клієнтів.

Понад одна третина торгових партнерів щорічно витрачає понад 1 мільйон доларів США. Крім того, клієнти, які взаємодіють із кількома каналами, як-от у магазині та за допомогою віддаленого продажу, витрачають у п’ять разів більше, ніж ті, хто здійснює покупки виключно в одному каналі.

Нові способи роботи

Цей вдосконалений підхід до обслуговування звідусіль також підтримує іншу складову NMG|Way під назвою WOW, що означає «Спосіб роботи».

Корпоративна структура NMG передбачається як мережа підключених центрів, яка «обслуговує своїх партнерів та їхні потреби», так що партнер може мати робочий центр з дому. Його магазини та розподільчі центри діють як центри, а новий корпоративний центр будується у верхній частині Далласа, розташованому в центрі між головними магазинами Downtown Dallas і NorthPark.

«Наша філософія NMG|WOW дає можливість нашим партнерам працювати будь-коли, як завгодно та де завгодно, щоб досягти найкращих результатів», — сказав Ерік Северсон, виконавчий віце-президент, директор з персоналу та належності.

Стратегія центру WOW забезпечує більшу задоволеність роботою, що перетворюється на щасливіших працівників, які потім стають щасливішими клієнтами. А щасливіші клієнти стають лояльними. Топ-2% клієнтів в середньому перевищують 25,000 25 доларів США на рік через 40+ транзакцій і становлять приблизно XNUMX% від загального обсягу продажів.

Всі належать

Постійні клієнти «Належать», третій стовп стратегії NMG|Way, як і цінні співробітники. І це поширюється на ширшу бізнес-спільноту розкоші. Найбажаніші бренди класу люкс теж хочуть належати Neiman Marcus.

Приналежність означає різноманітність, справедливість і включеність у корпоративну культуру, яка узгоджується з цінностями застарілих брендів класу люкс, як-от Loewe, Prada, Valentino, Burberry та Balmain, які створювали ексклюзивні колекції для NMG минулого року. Це також допомогло залучити в сім’ю NMG понад 200 нових брендів, які представляють нових і різноманітних дизайнерів.

Вплив ESG

Четвертим стовпом культури NMG|Way є програма з охорони навколишнього середовища, соціальної сфери та управління (ESG). Компанія щойно опублікувала свій перший звіт ESG під назвою «Наша подорож до революційного впливу».

Завдяки своїй перспективній стратегії ESG компанія прагне просувати стійкі продукти та послуги, культивувати культуру приналежності серед усіх зацікавлених сторін, включаючи співробітників, ділових партнерів, бренди та клієнтів, і керувати з «любов’ю» у своїх спільнотах і для них.

У звіті описано цілі NMG на 2025 і 2030 роки, зокрема продовження терміну служби понад мільйона предметів розкоші за допомогою циклічних послуг, таких як ремонт, заміна, реставрація, перепродаж і пожертвування, а також збільшення доходів від екологічно чистих і етичних продуктів. Це допоможе клієнтам зробити кращий вибір за допомогою Sustainable Edits у Neiman Marcus і Bergdorf Goodman.

І центральною частиною його цілей ESG є підвищення інклюзивності та різноманітності в і так високому рівні інклюзивна, різноманітна культура.

Загальні цінності

Останнім стовпом культури NMG|Way є цінності, які є ниткою, яка зв’язує все разом. «NMG — це бізнес, який базується на відносинах, — сказав генеральний директор ван Реймдонк, і відносини базуються на спільних цінностях.

Підтримані цінності заохочують партнерів бути сміливими, бути такими, що запам’ятовуються, заслуговувати на довіру, бути щирими та найкращими. І цінності підкріплюються NMG| WOW (Way of Working) принципи розумнішої роботи, присутності, поєднання життя та роботи та відчуття повноважень бути розширеними.

«Сьогодні попит викликає щось особливе в сервісі, досвіді та історії», — поділився ван Реймдонк. «The конкурентну перевагу у роздрібній торгівлі — це робити все на користь клієнта».

Культура NMG|Way є дороговказом для співробітників, щоб надати «щось особливе» клієнтам, а також їхнім колегам по роботі, брендам компанії та діловим партнерам, а також ширшій спільноті.

Він кодифікує корпоративну культуру NMG, щоб зробити досвід роботи в компанії, співпрацювати з компанією та захищати її таким же унікальним, як досвід шопінгу з Neiman Marcus і Bergdorf Goodman.