Компанія Psychedelics, запущена до COVID-XNUMX, знаходить приємне місце в тому, щоб бути — і залишатися — віддаленим

Коли пандемія Covid-19 вразила світ у березні 2020 року, більшість компаній були змушені через цю безпрецедентну кризу в галузі охорони здоров’я працювати віддалено. Для Cybin, розробника психоделіків для пацієнтів із психічними розладами, робота вдома завжди була на порядку денному. І, на відміну від інших компаній, які повернулися до офісу або прийняли гібридні графіки, Cybin, яка була запущена в 2019 році, не планує найближчим часом змінювати модель роботи.

Як пояснила Лорі Челленджер, головний спеціаліст із відповідності, етики та адміністрування Cybin, виклики, які розчаровують інші компанії, коли справа стосується віддаленої роботи, лише сприяли процвітанню та зростанню Cybin. З моменту заснування компанії зі штатом із 10 осіб Cybin розширився до міжнародної команди з понад 50 працівників. Імпульс не вщухає. Минулого тижня компанія Cybin, яка наразі торгує на Нью-Йоркській фондовій біржі під тикером «CYBN», оголосила про запуск програма ринкового капіталу це дозволить компанії випустити та продати звичайні акції Cybin на суму до 35 мільйонів доларів.

Нещодавно Челленджер взяла перерву у своєму графіку, щоб обговорити, чому ця міжнародна психоделічна компанія, штаб-квартира якої розташована в Канаді, але також має відбиток у США, Великобританії та Ірландії, завжди мала бути віддаленою, навіть до Covid.

Ці запитання й відповіді були відредаговані для стислості та ясності.

Іріс Дорбіан: Як Cybin розвивався з моменту його створення?

Лорі Челленджер: У той час команда була зосереджена переважно в районі Великого Торонто. Оскільки ми були місцевими, ми періодично зустрічалися особисто, щоб співпрацювати над проектами або спілкуватися. Зазвичай ми працювали віддалено з домашніх офісів. Оскільки ми були невеликою командою, ми використовували основну групу технологічних інструментів і програм, щоб залишатися на зв’язку. Коли пандемія почалася в березні 2020 року і наш уряд відправив нас у карантин, наш спосіб віддаленої роботи вже був міцно встановлений. Отже, на нас не вплинуло так само, як на компанії з традиційними моделями роботи та фізичним розташуванням.

дорбян: Які були деякі з труднощів?

Претендент: Хоча ми уникли деяких проблем, з якими стикалися традиційні робочі місця, оскільки ми вже звикли працювати вдома, нам все одно доводилося вирішувати ті самі проблеми з ланцюгом поставок і глобальні перебої в обслуговуванні. Як і решта суспільства, нашій команді довелося скоригувати наші способи роботи, щоб пристосуватися до невизначеності, соціальної ізоляції та тривоги перших днів пандемії. Нам також довелося підтримувати динаміку нашого бізнесу завдяки зростаючій команді, з якою ми не зустрічалися особисто, водночас керуючи нашими дітьми, які навчаються вдома, і членами домогосподарства, обмеженими тими самими приміщеннями, також працюючими вдома.

Дорбіан: У певному сенсі Cybin був попередником цієї поточної моделі роботи. До пандемії робота віддалено або за гібридним графіком була або немислимою, або аномалією. Як ви ставитеся до того, що Cybin випереджає криву?

Челенджер: Наші способи роботи побудовані на основі технологій та інструментів віддаленої співпраці з навмисним фокусом на побудові стосунків і реалізації, орієнтованій на людей. Пандемія змусила роботодавців по-іншому сприйняти роботу та швидко змінити та змінити свої способи роботи на основі реактивного підходу. Немає поспішного повернення на робочі місця до пандемії, і з часом все більше компаній приймуть таку систему, як наша.

Дорбіан: Як ви розвиваєте культуру роботи та єдність серед своїх віддалених співробітників?

Челенджер: На початку цього року ми запровадили оздоровчу програму, спрямовану на покращення стосунків між членами команди. Ми регулярно проводимо структуровані та неструктуровані віртуальні соціальні заходи, щоб заохотити команду взаємодіяти поза межами робочих параметрів. Ми також запровадили гнучку політику відпусток, яка дозволяє членам нашої команди відлучатися від роботи з будь-якої причини та в будь-який час. Після скасування міжнародних обмежень на подорожі ми мали змогу проводити час разом у невеликих групах, щоб особисто зустрітися для співпраці над проектами, поділитися досвідом, розламати хліб і налагодити соціальні зв’язки за допомогою таких цікавих заходів, як метання сокири, боулінг, йога та караоке.

Дорбіан: Виходячи з вашого досвіду, що б ви порадили іншим компаніям, які прагнуть працювати виключно віддалено? Що вони повинні робити, а чого не повинні робити?

Челенджер: Вважайте позитивну робочу культуру, яку ви намагаєтеся створити, важливою. Робіть щоденні навмисні кроки для його реалізації. Спробуйте познайомитися з людьми за екраном, створивши ці зв’язки за допомогою віртуальних кавових чатів. Хоча якісна робота є важливою, не забудьте створювати можливості для розваг і сміху. Ми всі працюємо краще, коли добре ставимося до наших колег. Ми можемо працювати окремо, але ніхто з нас не працює сам.