Чи є Патагонія кінцевою грою для отримання прибутків у світі зміни клімату?

Багато брендів вирівнюють прибутки з цілями, але рішення Patagonia у вересні перетворити свій комерційний бізнес на такий, за якого весь прибуток спрямовується на боротьбу зі зміною клімату, є найскладнішим кроком американської компанії в сфері сталого розвитку. капіталізм. Чи це модель для інших компаній у майбутньому?

Для сімейної фірми це певною мірою природна еволюція. Патагонія вже давно є в авангарді відповідального ведення бізнесу. Ще в 1985 році Патагонія спрямовувала частину своїх прибутків на навколишнє середовище через «Податок на землю».

Це далеко не єдиний відомий американський бренд, структурований таким чином, що дозволяє передавати прибутки на благодійні цілі. Ньюмен власний, харчовий бренд, заснований іконою Голлівуду Полом Ньюманом, мабуть, найвідоміший. З 1982 року Newman's Own передає 100% прибутку на благодійність, тепер загальна сума внесків складає півмільярда доларів. Але цей бізнес із суто некомерційною структурою був скоріше моделлю «першого покоління» для сталого бізнесу, каже Тенсі Вілан, директор-засновник Центру сталого бізнесу Нью-Йоркського університету Стерна. «Модель Патагонії трохи складніша». 

Бізнес-модель вже в Європі

Хоча Патагонія потрапила в заголовки газет США через те, що вона є новим поєднанням капіталізму та благодійності, подібні корпоративні структури вже використовуються в кількох великих сімейних європейських компаніях, від Carlsberg до Ikea та Novo Nordisk. «У цій моделі немає нічого нового», — сказав Мортен Беннедсен, професор сімейного підприємництва в INSEAD і академічний директор Міжнародного центру сімейного підприємництва Вендела.

Навіть у США один із найвідоміших брендів роздрібної торгівлі вже давно має акціонера №1, який відданий благодійним справам і розроблений засновником родини: Hershey's.

"Це модель, яка є привабливою для сімейних фірм, які не хочуть продовжувати працювати як класичні сімейні фірми та хочуть довгострокової стабільності та підвищення професіоналізації, що приходить із основами підприємства», — сказав Беннедсен. Часто це також дуже привабливо з точки зору корпоративного оподаткування, що було відзначено як у бізнес-моделях Ikea, так і в Patagonia. «Це ще одна причина», — сказав він.

Сто відсотків прибутку Патагонії тепер передано її новій неприбутковій організації Holdfast Collective, яка володіє всіма акціями компанії без права голосу (98% від загальної кількості акцій). Речниця Патагонії сказала, що цей крок ясно показує, що можна «робити добро для людей і планети і залишатися успішним бізнесом».

"Беззаперечно прибутковий"

Генеральний директор Patagonia пішов далі у вересневому інтерв’ю CNBC “Squawk Box”, відкинувши будь-яку думку про те, що ця зміна змусить його менше зосереджуватися на перемозі над конкурентами. «Чого люди не розуміють про Патагонію, як минуле, так і майбутнє, так це те, що ми без жодних вибачень є прибутковим бізнесом і надзвичайно конкурентоспроможними», — сказав Раян Геллерт. «Ми агресивно конкуруємо з усіма іншими компаніями в нашому просторі. Я не думаю, що ми втратили цей інстинкт», – сказав він. «Вся ця справа провалиться, якщо ми не продовжуватимемо вести конкурентоспроможний бізнес».

«Як ми створюємо наші продукти, як ми їх продаємо, а потім мета — вивільнити цінність, щоб допомогти навколишньому середовищу… узгодження цих цілей втрачається, якщо в історії не визнається, що Патагонія — це прибутковий бізнес, прибуток якого виділяється щоб допомогти навколишньому середовищу", - сказала речниця. «Це суттєва відмінність». 

Є менш екстремальні варіанти для засновників, які керуються цінностями, ніж шляхи, обрані Івоном Шуінардом і Полом Ньюманом. «Більшість засновників хочуть зберегти контроль і мають прибуткові (менш альтруїстичні) почуття», — сказав Вілан. 

Статус B-Corp, власність співробітників, взаємні організації та кооперативи — це моделі, які дозволяють більше зосередитися на створенні цінності для зацікавлених сторін, окрім вартості для акціонерів.

«Ми спостерігаємо значне зростання в цих альтернативних моделях», — сказав Вілан.

Справді, З 2011 кількість B-корпусів неухильно зростала, причому загальна кількість останнім часом досягла вершини five thousand. 

Зі свого боку, Патагонія як бізнес залишатиметься незмінною з точки зору повсякденної діяльності, але всі її прибутки (після реінвестування в компанію, оплати праці працівників тощо) будуть передані Holdfast Collective для боротьби кліматичні зміни, річний потік прибутку оцінюється приблизно в 100 мільйонів доларів на рік.

«Це був процес, не схожий на жодний, у якому я брав участь раніше», — сказав Грег Кертіс, виконавчий директор Holdfast Collective. «Насправді все почалося з того, що станеться з компанією в довгостроковій перспективі, щоб мета не змінювалася в майбутньому. Ми хочемо визнати природну тривалість життя… Що це насправді означає для капіталізму? Що насправді мотивує людей – прибуток чи мета?» 

Дженніфер Пендергаст, виконавчий директор Центру сімейних підприємств імені Джона Л. Уорда в Келлогській школі менеджменту Північно-Західного університету, сказала, що рішення Патагонії може стати прикладом для наслідування для інших сімейних компаній, так само як Giving Pledge, створений Уорреном Баффетом, і Білл і Мелінда Гейтс змусили багатьох мільярдерів переосмислити те, як вони жертвують свої статки. «Тим не менш, незвичайною є не стільки конкретна форма, яка використовується. Це скоріше рівень їхньої щедрості», – сказав Пендергаст. «Створити некомерційну організацію, щоб приймати акції, не так вже й важко. Важко змусити родину відмовитися від майбутнього багатства заради гідної справи».

Довгострокове тертя між метою та капіталізмом

Нова структура залишає відкритими деякі довгострокові питання щодо інтеграції прибутку та мети. Замість того, щоб мати прибуткову компанію, яка щорічно вирішує, скільки і як частина її прибутку буде спрямовуватися на благодійність, структура Patagonian Purpose Trust і Holdfast Collective кодифікує зобов’язання. «У нашій моделі суб’єкт, який отримує економічну цінність, не має права голосу, а суб’єкт, який має право голосу, отримує дуже невелику економічну цінність. У Patagonia немає жодного стимулу приймати рішення, які не відповідають меті розвитку компанії», — сказав Кертіс.

Але коли засновник і його сім’я більше не контролюватимуть Патагонію, виникне питання про те, як обирається та як керується рада директорів комерційного бізнесу. «Це буде розвиватися, правління, і зараз це сім’я та її найближчі радники», – сказав Геллерт. Але він додав, що кращого варіанту не виявилося під час багаторічного процесу вибору найкращого варіанту для майбутнього бізнесу. Компанія розглядала публічну пропозицію або продаж часток інвесторам, «але ми б втратили контроль», - сказав він. «Під час зустрічей із багатьма інвесторами у нас було дуже мало впевненості в тому, що цілісність буде захищена».

Хоча ця структура може бути варіантом як для сімейних, так і для несімейних фірм, Беннедсен сказав, що вона особливо добре працює для сімейних підприємців, які не хочуть передавати фірми в сім’ю, а також не хочуть виходити на біржу чи продавати стару компанію. .   

Але очікуйте, що в будь-якому корпоративному починанні буде зберігатися поштовх між прибутком і метою.

«Напруга між зростанням і впливом на навколишнє середовище — це те, що ми добре знаємо», — сказав Кертіс. «Ми проігнорували б наше зобов’язання щодо відповідального зростання, якби ми просто збільшили продажі з метою віддати більше грошей. Крім того, важливо протистояти припущенню, що наша цінність походить від грошей, які ми віддаємо. Ми не думаємо про це таким чином", - сказав він. «Наша цінність полягає в тому, що ми є прибутковою компанією та Benefit Corporation».

«Виклик для його [Шуїнара] родини буде наступним поколінням», — сказав Пендергаст. «Їм потрібно буде визначити, хто буде опікуном акцій, якими володіє некомерційна організація, яка визначатиме, як ця некомерційна організація використовує доходи, які вони отримують від Патагонії. Зараз це легко, тому що, здається, він і його сім’я досягли своїх цілей. Далі це може бути складніше».

«Іноді виникає певна напруга», — сказав Геллерт у своєму інтерв’ю CNBC. «Але типовим для Патагонії є мета. Патагонії потрібні потужності та прибуток, щоб піклуватися про своїх людей, розширюватися, підтримувати рух ланцюга постачання, і це все важливий рівень, але ми хочемо, щоб це було краще та продовжувало бути інноваційним».

Компанії роздрібної торгівлі та їхні товари рясніють історіями про фермерів-ентузіастів, які збирали зерна для дорогого капучіно, і про довговічність окремого пакетика, що все допомагає споживачеві почуватися не простим споживачем, а більше свідомим покупцем, чий вибір роблять різницю. Але є розумний цинізм і втома від альтруїзму у відповідь на брендинг корпоративного сталого розвитку. Тим не менш, «велика частина моделі Патагонії повторюється», - сказав Вілан.

Компанія вже є B Corp, є лідером у практиках сталого розвитку в різних питаннях, зокрема щодо робочої сили та впливу на навколишнє середовище, і створила успішний бренд, дотримуючись цих цінностей. «Той факт, що він зміг створити й підтримувати бізнес із оборотом у 3 мільярди доларів, є доказом бізнес-цінності сталого розвитку та потенціалу капіталізму зацікавлених сторін бути фінансово життєздатним», — сказав Вілан. «Віддача компанії може бути аномалією, але стійка та відповідальна бізнес-модель є тією, яку ми вже бачимо відтвореною».

«Ідея досягнення цілей ESG і водночас отримання прибутку більше не є парадоксом», — сказав Беннедсен.