ПРОМИСЛОВА РЕВОЛЮЦІЯ «ПОХМІЛЛЯ» ЧАСТИНА І: КОРПОРАТИВНА ІЄРАРХІЯ

Кажуть, що в 1823 році група студентів Школи регбі в Уорікширі, Англія, перебувала в розпалі футбольної гри, коли хлопець на ім’я Вільям Вебб Елліс вирішив просто взяти м’яч і побігти з ним. Його ніхто не зупиняв. Фактично, студенти вважали це геніальним нововведенням для гри, тож вона стала стандартом — і ось — народився спорт регбі. Насправді трофей Кубка світу з регбі досі називається на честь Елліса!

У той же час перша промислова революція була в самому розпалі, коли в 1827 році було зафрахтовано першу північноамериканську залізницю Балтімор і Огайо. Здатність перевозити людей і продукти на великі відстані була величезною інновацією для промисловості, але вона також інновувала сама структура роботи.

Ми часто бачимо компанії з правилами та структурами, яких неухильно дотримуються, але ніхто не запитує, звідки вони. Вони стають настільки кодифікованими, що вважається, що це просто «правильний» спосіб робити речі, незалежно від того, додають вони цінність чи ні. Багато з затяжних методів роботи є «похміллям» від промислової революції, і хоча вони були ефективними на початку, вони перетворюються на головний біль з поточним напрямком культури праці.

У цій серії блогів ми збираємося ретельно поглянути на те, звідки походять деякі з цих практик, сподіваючись, що це дозволить нам трохи «протверезіти» та знайти кращий шлях вперед. Розуміючи, звідки вони беруться, ми можемо знайти нові способи взяти м’яч і бігти з ним, а також переписати правила гри — починаючи з корпоративної ієрархії.

РОЗРЮШЕННЯ ІЄРАРХІЇ

За останні кілька століть ієрархічні структури були нормалізовані на робочих місцях — великих і малих, прибуткових і некомерційних. Але ідея мати виконавчу команду, директорів відділів, керівництво середньої ланки, а потім працівників нижчого рівня, прийшла прямо із залізничної системи.

Через географічну відстань між штаб-квартирою залізниці та замовником їм потрібні були проміжні структури управління. Мали бути начальники вокзалів, вантажні бригади, квиткові агенти тощо. У той час це був найефективніший спосіб забезпечити задоволення потреб клієнта, надавши їм місцеву людину для взаємодії, але це також означало, що очікування та найкращі практики повинні бути кодифіковані для якості та узгодженості.

Це було величезне нововведення в структурі бізнесу — і воно добре працювало, і створювало робочі місця. Непогано! Згодом все більше і більше компаній перейняли ці методи, оскільки думали: «Якщо це працює для залізниць, це спрацює і для нас». Таким чином, корпоративна ієрархія перейшла із залізниці в інші галузі, ставши писаним правилом для структури робочих місць.

Тепер подумайте про це на відміну від доіндустріальної революції, коли у нас було більш аграрне суспільство. Часто ви були самі собі начальником — чи були ви фермером, теслею, ковалем, лікарем — дуже мало професій мали когось «над» вами. І навіть ті, хто це робив, як, наприклад, викладач, зазвичай мали лише один рівень нагляду, де ви могли безпосередньо взаємодіяти з тим, хто приймає рішення, а не з кількома рівнями.

Коли Білл Гор заснував свою компанію Gore & Associates у 1958 році, він вважав, що ієрархічні структури приносять більше шкоди, ніж користі. На сьогоднішній день у компанії лише два «шари» — генеральний директор і всі партнери. Так само команда з регбі складається з двох рівнів — тренера та гравців. Навіть якщо є помічники тренера, гравці все одно мають прямий доступ до головного тренера.

Існують значні культурні переваги для вирівнювання ієрархії. Завдяки відмові від кар’єрних сходів робоче місце стає більш справедливим, і це підвищує почуття власності серед працівників. Але це також робить роботу ефективнішою, вирішуючи проблеми ближче до місця їх виникнення, а не застрягаючи в «ланцюжку команд».

Це безпосередньо пов’язано з концепцією, яку ми досліджуватимемо в Частині ІІ, — управління командами й контролем. Але спочатку запитайте себе: «Які шари нашої робочої структури уповільнюють роботу? Як вирівнювання ієрархії може зробити нас більш гнучкими та продуктивними?»