Як Vital Farms уникає великої відставки, приймаючи віддалену роботу та створюючи різноманітність

Працівники добровільно звільняються зі своїх робочих місць у рекордній кількості в рамках того, що називається Великою відставкою. За даними міністерства праці США, з квітня по червень 11 року роботу залишили понад 2021 мільйонів працівників. Багато компаній шукають рушійну силу цієї економічної тенденції. Існує безліч теорій, але, здається, одне з найбільш правдоподібних пояснень полягає в тому, що люди переглядають свої пріоритети після майже двох років боротьби з пандемією COVID-19. 

Щоб краще зрозуміти тенденцію та продовжити попередню розмову про бізнес, орієнтований на зацікавлені сторони, я поспілкувався з Расселом Дієз-Кансеко, президентом і генеральним директором Vital Farms, етичної харчової компанії, що базується в Остіні, штат Техас. Будучи сертифікованою корпорацією B з 2015 року, Vital Farms поєднує мету з прибутком завдяки зобов’язанням перед своїми зацікавленими сторонами, до яких входять її співробітники, мережа сімейних фермерів, постачальники, клієнти, споживачі, громади, навколишнє середовище та її акціонери.  

Він наголошує на тому, що важливо прийняти культуру в першу чергу людей, і як ця стратегія може допомогти іншим компаніям створити міцні зв’язки зі своїми працівниками. «Важко побудувати високопродуктивну культуру, якщо люди не задовольняють свої основні потреби», – каже Діє-Кансеко. Прислухаючись до потреб співробітників і дотримуючись змін, щоб відповідати цим потребам, компанія розвивалася протягом пандемії.

У нашій розмові в рамках мого дослідження про цілеспрямований бізнес Діє-Кансеко обговорює використання віддаленої роботи та пошук способів підключення до досвіду, продовження розвитку міцних відносин із мережею Vital Farms, що налічує понад 250 сімейних фермерів, і розширення їхня різноманітність, рівноправність та включення. 

Крістофер Маркіз: Як компанія Vital Farms вперше відреагувала на COVID-19 і адаптувала свою практику?

Рассел Дієз-Кансеко: Ми почали, як і всі, у березні 2020 року, просто намагаючись зробити все, що могли, з обмеженою інформацією, яку хтось мав на той момент. І після того, як ми пропрацювали віддалено кілька місяців, ми зрозуміли, що багатьом людям це дійсно подобається, в тому числі і мені. 

Тож ми почали запитувати кожного, що вони віддають перевагу. Ми ніколи не заходимо в конференц-зал як старші керівники і не приймаємо ці рішення від імені членів нашої команди; ми питаємо їх, чого вони хочуть. Близько 90% наших співробітників сказали, що хочуть гнучкості — свободи вибору, чи зможуть вони прийти в офіс. І коли ми приймали це рішення — чи варто нам назавжди відійти від офісу — ми говорили з іншими компаніями, які мали досвід роботи віддалено. Я постійно чув, що ви не можете думати про віддалену роботу як про проблему, яку потрібно звести до мінімуму, поки ви чекаєте, щоб повернутися до «справжнього» способу роботи. Ви повинні повністю прийняти це.

Почувши цей відгук, деякі речі стали для мене болісно очевидними. По-перше, доки ми не взялися працювати віддалено, весь досвід відволікав би нас, поки ми чекали, щоб повернутися в офіс. По-друге, до тих пір, поки ми все ще складали бюджет, виходячи зі світу використовуваний щоб працювати, ми б робили недостатні інвестиції в підключення для віддалених людей.

І хоча ми зрозуміли, що можемо заощадити гроші на нерухомості, порада, яку я отримав від тих, хто має досвід роботи з віддаленою культурою, полягала в тому, щоб не думати про ці заощадження як про гроші, які впадають на прибуток. Цей бюджет тепер має бути вашим бюджетом на подорожі та підключення. В принципі, не робіть вибір працювати віддалено щодо грошей. Зробіть це про людей і змусьте його працювати якнайкраще.

Тож приблизно на початку 2021 року ми вирішили, що у нас більше не буде будівлі штаб-квартири. Ми сприйняли б дистанційну роботу як наш «план назавжди». І цікаве явище сталося після трьох місяців роботи віддалено. Ми зрозуміли, що можемо наймати людей з будь-якої точки країни. Це стало чудовою можливістю, тому що зараз ми залучаємо чудових людей, яких зазвичай не зустрічаємо. Насправді, якщо ви подивитеся на статистику, близько 65% нашого екіпажу базувалися в Остіні, штат Техас, ще в березні 2020 року. Але сьогодні лише 33% базуються в Остіні. Отже, ми взяли на себе зобов’язання і дуже наполегливо працюємо, щоб задовольнити потреби кожного. 

маркіз: Чи можете ви розповісти більше про те, як різні команди працюють над підключенням? Чи є приміщення, куди насправді можуть піти ваші співробітники, чи ви орендуєте приміщення за потреби?  

Діє-Кансеко: Коли ми оголосили, що не повернемося в офіс як місце, щоб сидіти за столом, ми створили комітет з усієї компанії, щоб переоформити наш офіс як спільний робочий простір, простір для зборів і простір для свят. Оскільки все ще існують потреби в особистому творчому плані, співпраці, навчанні та підключенні, і ми хотіли повністю підтримати це. 

Зараз ми реконструюємо наш офіс в Остіні, щоб зробити його спільним робочим місцем. У нас також є невелика прибудова, яку ми дозволяємо людям резервувати. Але щоб не заощадити на нерухомості, ми зазвичай орендуємо конференц-зали, готельні кімнати або кімнати для переговорів. Ми розумно використовуємо наші ресурси, але якщо нам потрібно об’єднатися, ми об’єднаємося. А коли ви зобов’язуєтеся працювати віддалено зверху вниз, справа наліво, як єдиним способом, яким ви збираєтеся працювати, тоді ви можете застосувати наше мислення щодо постійного вдосконалення для вирішення проблем, пов’язаних із віддаленою роботою.

Ось приклад: минулої осені я був на конференції, і інший генеральний директор поділився деякими методами, які вони застосували для особистої співпраці. Він поділився дуже простою ідеєю, яка мені сподобалася — і з якою ми почали експериментувати. Він сказав, що коли ви перебуваєте в конференц-залі, і всі разом особисто, але одна людина віддалена, досвід віддаленої людини зовсім інший. Вони дивляться на всіх, хто розмовляє один з одним. Вони сидять в кінці конференц-столу, дивлячись на зал, повну людей. Він сказав, що один із способів зробити його доступнішим — це запропонувати кожному в конференц-залі брати участь у онлайн-зустрічі зі свого ноутбука, сидячи за столом для переговорів, замість того, щоб використовувати великий екран на стіні. Таким чином ви зможете розмовляти з людиною навпроти вас, а той, хто перебуває на дистанційному зв’язку, зможе бачити ваше обличчя, ніби ви розмовляєте через Zoom. Це була блискуча ідея, і тому ми постійно шукаємо у світі такі самородки, як цей, щоб посилити нашу віддалену культуру.

маркіз: Які три відгуки ви б дали іншим генеральним директорам щодо віддаленої роботи?

Діє-Кансеко: Номер один повертається до нашої моделі зацікавлених сторін. Ви повинні почати думати про своїх людей, а не тільки про те, як ви можете змусити їх бути продуктивними. Як тільки ви почнете думати про людей як про людей, ви зможете почати задавати правильні запитання про їхні надії та мрії, їхні бажання та потреби та їхні справжні обмеження. Тому що насправді важко побудувати високопродуктивну культуру, якщо люди не задовольняють свої основні потреби. 

По-друге, якщо ви збираєтеся працювати віддалено, ви повинні прийняти це. Ви не можете думати про це як про те, що ми збираємося сидіти, поки не повернемося в офіс; ви повинні повністю віддатися. Це інформує, скільки часу вам потрібно витратити, вкладаючи гроші в креативні рішення та на обдумування бюджету. У нашій команді є людина, яка, ймовірно, від третини до половини свого часу просто думає про віддалене підключення, планує заходи та знаходить постачальників, які можуть робити такі речі, як навчати кулінарних курсів. Ми намагаємося використати все те, що нам подобається бути разом, і знайти спосіб якось передати цей досвід нашим людям, які живуть по всій країні. Ми все ще вчимося, але я думаю, що це дуже добре працює.

Нарешті, не думайте про віддалену роботу як про спосіб заощадити гроші. Почніть з розмови зі своїми людьми, тому що в кінцевому підсумку це має виходити з місця турботи про зацікавлені сторони. Якщо ні, то ви збираєтеся оптимізувати неправильні речі. 

маркіз: Давайте перенесемо фокус. Ми вже говорили про вашу роботу з сімейними фермами, які є вашими постачальниками. Я хотів би почути про те, що ви зробили протягом COVID-19, щоб покращити ці стосунки. 

Діє-Кансеко: Ми дуже цілеспрямовано інвестували час, гроші та енергію, щоб бути дійсно чудовими партнерами з нашими постачальниками. І це не обов’язково означає платити їм більше, ніж іншим хлопцям. Це означає прихильність до стійких результатів для наших зацікавлених сторін. Ми зосереджені на тому, щоб забезпечити їх економічно життєздатність. То як це виглядає? Що ж, у нас близько 25 людей, які підтримують нашу мережу з понад 250 сімейних ферм, що є співвідношенням один до 10. І ці 25 людей мають безліч робіт, одна з яких полягає в тому, щоб побудувати стосунки взаємної відповідальності зі своїми фермерами. 

Окремо ми хочемо переконатися, що те, що відбувається на фермі, щодня відповідає або перевищує стандарти нашого бренду. Але все починається з основи наших стосунків з ними. Тому що якщо все, що ми робили, — це з’являтися кожен день і намагатися зловити наших фермерів, які роблять щось не так, або давати їм відчуття, що ми завжди даємо їм виправлення списку помилок, то побудувати стосунки на основі довіри справді важко. Основна роль цих 25 людей полягає в тому, щоб підтримати їх у досягненні успіху, бути справжніми та створити дружні стосунки, і все це ще до того, як вони вирішать, що хочуть працювати з нами.

Пам’ятаю, читав про Університет Макдональдс і про те, як вони пропонують навчання. Їхні працівники проходять навчання, перш ніж вони зможуть стати власником франшизи. Тому ми також пропонуємо навчання нашим потенційним фермерам ще до того, як вони зареєструються. Багато з них раніше не займалися птахівництвом, і ми хочемо, щоб вони точно знали, у що вони втягуються.

маркіз: Який їхній досвід, якщо вони ще не птахівники?

Діє-Кансеко: Вони інші види фермерів. І, можливо, вони є опорою своєї спільноти, яка прагне робити все правильно. Можливо, вони мають потрібний шматок землі в потрібній частині країни. А тепер вони хочуть консолідувати та переорієнтувати свої фермерські спеціальності на птахівництво та працювати з нами. 

Отже, ми розмовляємо та пропонуємо підтримку протягом усіх цих відносин. Наприклад, «Гей, якщо тобі цікаво, то давайте навчимо тебе більше, щоб переконатися, що ти знаєш, у що втягуєшся». Наприклад, один із наших фермерів може захотіти побудувати новий сарай, щоб відповідати специфікаціям нашої компанії, і він ніколи раніше не керував таким будівельним проектом. Тоді ми попросимо когось тримати їх за руку, коли вони працюють з постачальниками тощо. Ми запропонуємо додаткову особливу увагу, коли прилетить їх перша зграя птахів, тому що ми знаємо, які проблеми виникають. Здебільшого йдеться про те, як ми можемо їм допомогти та відповісти на їхні запитання. У світі франчайзингу я думаю, що це називається менеджером з успіху в бізнесі — той, хто приходить і каже: «Ось що роблять інші ферми, і вони бачать результати».

Окремо у нас багато аудитів. Але ми спеціально використовуємо третю сторону для аудиту. Це знімає тиск на стосунки між людиною, яка з’являється щотижня, і фермером. Тепер ці двоє можуть просто працювати разом, щоб пройти аудит, замість того, щоб відчувати, що вони друзі протягом 29 днів, а раптом на 30 день вони вороги.

Я не можу обіцяти, що 24 години на добу, сім днів на тиждень я точно знаю, що відбувається. Отже, найкращий спосіб переконатися, що все працює так, як ми говоримо, день у день, — це побудувати стосунки, засновані на довірі, власність та взаємодію між нами та фермером. Ось так ми досягнемо успіху.

маркіз: Далі, я хотів би почути більше про те, що ваша компанія зосереджується на DEI (різноманітність, справедливість та включеність). Як ви вважаєте, чому це важливо і які наслідки вони мали? 

Діє-Кансеко: Говорячи про DEI, я чітко чув, що це подорож, і ви ніколи не закінчите. Тому я не скажу вам, що ми вдосконалили щось із цього.

Коли я став генеральним директором, ми ще не були публічною компанією. Рада в основному складалася з приватних інвесторів. Протягом багатьох років у нас було кілька раундів приватних інвестицій, і зазвичай, коли ви інвестуєте, ви маєте право на місце в правлінні. Отже, у нас була досить однорідна рада білих чоловіків, приватного капіталу, венчурного капіталу, інвесторів з добрими намірами. І їх сфера компетенції була постійно фінансувати операції з придбання. 

Тож я сказав: «Це перший раз, коли я був генеральним директором, але я думаю, що нам потрібна різноманітність у нашій раді». Я знав, що це дасть переваги з точки зору збільшення різноманітності мислення, досвіду та досвіду. Наприклад, я хотів когось, хто знає брендинг, тому що ми працюємо в компанії, що випускає брендові споживчі товари. Але ніхто в нашій раді не був експертом з бренду. Тому я знав, що нам потрібен лідер з маркетингу в нашій раді. 

Старе прислів’я, з яким я виріс у харчовому бізнесі, полягало в тому, що ви хочете, щоб ваші люди відображали вашого споживача, тому що дуже легко не зв’язатися з потребами споживачів, якщо ви не можете зрозуміти їхній світ. То як це виглядає? З мого досвіду, більшість людей, які купують їжу в цій країні в роздрібній торгівлі, — жінки, тому, ймовірно, нам потрібно було більше жінок у нашій раді та в нашій команді лідерів. Тоді ви можете відтворити цей процес мислення на багатьох елементах різноманітності. 

Рада дуже підтримала ці зміни. Деякі члени нашої ради навіть сказали, що вони готові звільнити своє місце в правлінні, якщо ми знайдемо потрібну людину. І тому ми залучили одну з великих рекрутингових фірм для надання консультацій. У них є інструмент, який називається матрицею правління, де ви визначаєте всіх членів правління та розповідаєте про все, що вони приносять у Vital Farms. Потім ви визначаєте прогалини і намагаєтеся заповнити їх. Це створило свого роду список тих людей, яких ми могли б шукати. І протягом останніх двох років ми створили дошку нашої мрії — дошку, яка, на мою думку, на дві третини різна за расовою етнічною орієнтацією та гендерною ознакою. Це неймовірна плата з високою продуктивністю; це протилежність дошки з гумовим штампом. І через це питання, підбадьорення та роздуми набагато багатші.

маркіз: Як щодо решти компанії? 

Діє-Кансеко: Що це за стара приказка? Якщо хочеш йти швидко, йди сам. Але якщо ви хочете піти далеко, йдіть разом. Я міг зробити одну швидку річ, тому що це було більше під моїм контролем. Я міг би привести нових людей до своєї команди вищого керівництва. Я міг би спробувати наповнити верхню частину воронки різноманітністю. 

Більше року тому в моїй команді вищого керівництва була одна жінка, а решта з нас були білими чоловіками (я латиноамериканець, але я також білий). Сьогодні ми – гендерно збалансована лідерська команда. Я навмисно заповнив воронку, і виявилося, що дуже можливо мати старшу команду, яка була б гендерно збалансована. У решті організації це відбувається повільніше.

Але ми взяли на себе зобов’язання внутрішньо інвестувати в DEI, впроваджуючи ці теми в наш спосіб роботи. Ми зателефонували в Національну раду з питань різноманітності, яка порадила нам, як ми можемо прийняти різноманітність як організація. Далі ми найняли менеджера DEI, що заднім числом ми повинні були зробити роками раніше. Але краще пізно, ніж ніколи.

Нам потрібен був хтось, хто б доклав багато енергії в цю ініціативу та тримав нас внутрішньо підзвітними за досягнення прогресу, якого ми хотіли. Існують задокументовані цілі, які охоплюють гаму від комітету з культури, який покращує приналежність, відзначаючи багато унікальних відмінностей між нашою командою та формуючи тісніші зв’язки, а також комітет з здоров’я, який наглядає за корпоративною програмою здоров’я, зосередженою на розумовому, фізичному, фінансовому та професійному розвитку. здоров'я. Все це відображається в дусі «прогуляйтеся, перш ніж бігти», або «зроблено краще, ніж ідеально». Продовжуючи цю подорож, у нас ще багато чого потрібно зробити в наступні роки.