Фрітата зі смаженим лососем від COOK – кіш без скоринки з лосося та молодого шпинату, з кропом, … [+]
КУХИТИ
Незважаючи на те, що це одна з найбільших імен Великобританії у сфері заморожених страв (див.: 1,600 співробітників, 90 магазинів і 900 роздрібних продавців на пільгових умовах), КУХИТИ пройшла скромну дорогу до вершини.
І це окупилося.
Заповнивши морозильні камери середньої Британії протягом 25 років, власники братів і сестер Розі Браун і Ед Перрі продовжують працювати незалежно, відмовляючись вести бізнес із супермаркетами «Великої четвірки», і, незважаючи на це, обігнули понад 100 мільйонів фунтів стерлінгів (111 мільйонів доларів США) річних продажів. .
Цілком подвиг, враховуючи, що жоден із братів і сестер не планував працювати в харчовому бізнесі.
Їхні батьки володіли двома кав'ярнями (в яких пара працювала в підлітковому віці) і пекарнею, але не завжди встигали ввечері приготувати обід для сім'ї.
Щоб найкраще впоратися з цим, їхня мама готувала їжу порційно, щоб вони завжди мали здорову та поживну їжу під рукою в морозилці. Особисте задоволення, в якому після чотирьох років роботи комівояжером у пекарні Ед почав бачити професійний потенціал.
«Усе походить від наших батьків, і не лише через ДНК», — каже Розі. «Ед подумав, що має бути багато інших людей, які хочуть такого ж рішення, тому він залишив сімейний бізнес і почав COOK».
Коли друг і шеф-кухар Дейл Пенфолд став співзасновником, Ед почав думати про те, як може працювати бізнес-модель, але чіткого шляху до успіху не було.
Адже це був 1997 рік. Час, коли більшість «страв», які можна знайти в морозильних камерах продуктових магазинів, мали більше хімікатів, ніж харчових продуктів у списку інгредієнтів.
«Назвати те, що ми написали, «бізнес-планом» було б великодушно!» Ед визнає. «Але цього було достатньо, щоб переконати банк позичити нам 22 тисячі фунтів стерлінгів, а наших батьків — 8 тисяч фунтів.
«Хоч у нас не було особливого плану, ми знали, що хочемо бути вертикально інтегрованими: як виготовляти їжу, так і продавати її через власні магазини, а не в супермаркетах. Нам було зрозуміло, що все стосується домашнього приготування в морозилці».
Згідно зі словами засновника, вони хотіли, щоб клієнти «ГОТУВАЛИ, використовуючи ті самі інгредієнти та техніку, які хороший кухар використовував би вдома, щоб усе виглядало та мало домашнє».
«Ми були наївними, але ми знали, що працюємо на великому ринку, і були амбітними для того, що могло бути можливим. Ми все ще!»
Розі та Ед, співвласники COOK
КУХИТИ
Незадоволена роботою в інвестиційному банку, Роузі приєдналася до бізнесу через три роки, вважаючи, що можливість допомогти побудувати харчову компанію, яка матиме позитивний вплив на світ, була надто гарною, щоб її упустити.
І з цього моменту бізнес щороку зростав у середньому на 10 відсотків.
Тим не менш, приготування власної їжі вдома пов’язане зі своїми труднощами. Їм довелося розвивати виробниче відділення з тією ж швидкістю, що й продажі, без шкоди для якості.
«Це означає, що ми повинні бути уважними щодо того, щоб не бути надто агресивними з ростом. Люди роблять нашу їжу, а не машини. У міру того, як ми ростемо, нам потрібно мати можливість наймати та навчати людей, які будуть готувати з любов’ю та турботою».
Зараз на трьох кухнях підприємства працює 700 людей, а загалом у COOK – 1,600.
«Ми досягаємо успіху та розвиваємось, тому що вони роблять чудову роботу», — каже вона. «Якщо наше зростання випередить нашу здатність знаходити чудових людей, ми вб’ємо золотого гусака».
Кухарська п'яна локшина з королівськими креветками
КУХИТИ
Побоюючись, що зовнішні інвестиції поставлять додаткові та нестійкі цілі щодо зростання, вони залишаються приватною власністю та раді йти повільно та стабільно.
«Це означає, що ми не підемо на компроміс з нашою культурою, нашою якістю та нашим позитивним впливом на суспільство. Це може звучати непривабливо з точки зору венчурного капіталу, і це абсолютно добре для нас».
Не маючи надто багато кухарів на кухні, засновники навчилися йти на низку обережних, але зважених ризиків.
«Наші перші три магазини були невеликими, створеними за скромний бюджет, — каже Розі, — але з Sevenoaks ми вирішили піти на це».
Магазин у графстві Кент став доступним у 2001 році, майже через п’ятнадцять років після запуску COOK, що здавалося ідеальним моментом для прорахованого ризику.
«Ми взяли великий простір і витратили в п’ять разів більше, ніж звичайний бюджет, – продовжує вона. «Але першого тижня ми отримали 10 тисяч фунтів стерлінгів продажів — стільки ж, скільки інші магазини разом узяті. Це був момент, коли ми зрозуміли, що можливо».
І на цьому вони не зупинилися. Крім відкриття в багатьох інших містах, вони розширили асортимент продуктів COOK на нові категорії (включаючи суперінноваційний веганський асортимент), створили екстравагантні готові страви, які подають від однієї до дванадцяти осіб, і запустили кілька ресторанів. - варті святкових акцій (як-от їх високоякісна «Celebration Crown» індичка з шістьма качиними грудками, закрученими всередині, фарширована пряним абрикосом, імбиром і м’ясною ковбасою Speldhurst).
Не те щоб це було легко. Переживши низку фінансових і харчових криз протягом 25 років перебування на підприємстві, вони засвоїли багато важких уроків.
«Ми ледь не збанкрутували під час фінансової кризи 2008 року», — зізнається Розі. «Ми позичили занадто багато грошей, виросли надто швидко і були повністю спіймані, коли стався крах і продажі впали з обриву. Ми стояли на колінах».
Спокуси нарешті прийняти зовнішні інвестиції, вони розглянули свої варіанти, але незабаром зрозуміли, що короткострокова допомога затьмарить їхню довгострокову цінність.
«Ми вижили завдяки розширенню наших концесійних і франчайзингових магазинів, які не потребували стільки капіталу, як магазини, і завдяки тому, що стали справжніми експертами в управлінні готівкою.
«Наш прогноз грошових потоків був названий Лінія Вігглі. Це було священне, і ми поклонялися його вівтарю. Це вміння, яке з тих пір нам дуже добре послужило».
Торт COOK з абрикосами та апельсином і мигдалем для мікрохвильової печі, без глютену та без молочних продуктів
КУХИТИ
Сьогодні ці засвоєні уроки не лише підтримують стабільність бізнесу, але й дозволяють засновникам інвестувати у важливі ініціативи.
«Майже 150 людей пройшли через нашу програму RAW Talent Scheme — яка підтримує людей у значущій роботі після в’язниці, безпритульності чи проблем із психічним здоров’ям — і побачили, як хороша робота може змінити життя. Не лише для людей, яких ми наймаємо, але й для їхніх родин і, як наслідок, для суспільства в цілому».
Цього літа цю схему було відзначено премією Queen's Award for Enterprise.
Хоча ці ініціативи коштують дорого, вони також прагнуть стати компанією з нульовим прибутком до 2030 року.
«Доїхати туди буде недешево. Враховуючи, як інфляція вдарила по цінах на продовольство, ми може ми хочемо заощадити гроші, змінюючи якість або походження наших інгредієнтів, але ми відмовляємося це робити».
Натомість вони інвестують у довгострокові відносини з великими фермерами та постачальниками.
«Ніхто з нас не буде щасливішим, якщо наші продажі подвоїться або навіть досягнуть 500 мільйонів або 1 мільярда фунтів стерлінгів», — каже Розі.
«Нас мотивує не зростання заради самого себе. Важливо продемонструвати, що ми можемо вести комерційно успішний бізнес, який позитивно впливає на людей і планету».
Джерело: https://www.forbes.com/sites/lelalondon/2022/10/08/how-the-cook-siblings-make-111-million-a-year-on-frozen-food/