Розповідь про бізнес через невизначеність: злиття та поглинання

Ігрова індустрія кидається новинами про те, що Microsoft придбає «потужну» Activision Blizzard Inc. за класні 70 мільярдів доларів. WSJ пише, що злиття спробує «потрясти ігрову індустрію, розширивши бібліотеку відеоігор-блокбастерів програмного гіганта та посиливши його зусилля, щоб залучити споживачів до його сервісу хмарних ігор».

Скільки разів ви чули цю історію? Компанія X купує компанію Y за мегадолари. Це злиття має стати… одним із найамбітніших… найприбутковіших… для трансформації Z-індустрії. Завдяки відмінним показникам, які використовуються в історіях про злиття та поглинання, ми спонукаємося уявити, який вражаючий вплив обіцяє мати нещодавно об’єднана компанія — будь то зміна ландшафту для споживачів у всьому світі або перетворення на домінуючий гравець. Прибуток буде вражаючим. 

Чим закінчиться історія? 

Подібна до обнадійливої ​​історії злиттів і поглинань історія про невдалі злиття. «Довгоочікуваний» вплив компанії XY ніколи не реалізується. Збільшення охоплення ринку та розширення можливостей так і не були реалізовані, що розчарувало як інвесторів, так і співробітників. Злиття не вдалося через…

Хоча причини змінюються від угоди до угоди, часто ключовим компонентом є те, як відбувалося злиття культур двох компаній. 

У більшості ранніх звітів про злиття та поглинання експерти вважають добре, якщо фінансові показники, прибутковість та можливості двох компаній збігаються. Але найчастіше корпоративну культуру не помічають або недооцінюють як важливий компонент. 

Розглянемо випадок найбільшого злиття всіх часів: AOL і Time Warner. Коли це було оголошено, люди назвали це історичною угодою, яка революціонізує ЗМІ та сам Інтернет. Але сьогодні угода на 350 мільярдів доларів відома як історичний провал. Злиття культур двох компаній, на додаток до циклу розриву дот-комів, як виявилося, придушило можливості двох компаній стати єдиним цілим.  

«Урок полягає в тому, щоб ставитися до корпоративної культури так само, як до оцінки технологій, фінансової оцінки, облікових записів та задоволеності клієнтів, юридичних контрактів тощо. Включіть це у свою належну обачність», – каже Майк Сіммонс, генеральний директор andros, компанії в галузі охорони здоров’я, яка нещодавно придбала інший медичний бізнес, Glenridge Health, щоб збільшити свої можливості. Сіммонс також підкреслив важливість прямого спілкування. «З самого початку ми були зрозумілі. Ми придбали Glenridge. Тут буде впроваджуватися наша культура».

Жорстка та вільна культура

У недавньому дослідженні, опублікованому в Harvard Business Review, дослідники виявили, що вільні та тісні корпоративні культури мають глибокий вплив на успіх злиттів. Культура вільних компаній часто цінує креативність та інновації, тоді як тісні культури цінують ієрархію та ефективність. Дослідники «виявили, що злиття з більш вираженими жорсткими і вільними розмежуваннями в цілому гірше. У середньому через три роки після злиття компанії-поглиначі, які об’єдналися з невеликими різницями, зменшили рентабельність активів на 0.6 процентного пункту, або 200 мільйонів доларів чистого прибутку на рік».

Розповідь як роздуми 

Незалежно від того, чи передбачає злиття та поглинання об’єднання тісної та вільної компанії, кожне злиття принесе її співробітникам невизначеність. Під час поглинань і злиттів люди мають вроджену схильність розповідати собі (і людям навколо) історії. Розповідь є актом, що створює сенс. У часи невизначеності нам найбільше потрібні історії. 

«Історії допомагають нам згладити деякі рішення, які ми прийняли, і створити щось значуще й розумне з хаосу нашого життя», — каже Ден Макадамс, професор психології Північно-Західного університету. 

Підвищення обізнаності про культуру через розповіді

Багато років тому колишня клієнтка з Бразилії, яка виросла в німецькій родині та німецькій громаді, не знала своєї власної унікальної культури, поки не переїхала в іншу провінцію на нову керівну посаду. У цій компанії вона була вражена, здавалося б, неповагою та неохайними звичками її команди: зустрічі починалися пізно і завжди були переповнені особистими історіями з вихідних або обміном думками про останній фільм. 

Але те, що вона вважала неефективністю, яку потрібно було виправити, насправді було культурною цінністю для спільноти та створення команди. Коли вона намагалася впровадити правила, які, на її думку, були здоровим глуздом, її команда вважала її смутною і недоброю. Пізніше вона зрозуміла, що не була ефективним менеджером, якою хотіла бути, тому що не усвідомлювала власних культурних відмінностей або культурних норм у своїй новій компанії. 

«Історії передають культуру, історію та цінності, які об’єднують людей… спільні для нас історії є важливою частиною зв’язних зв’язків», — пишуть Ванесса Борис і психолог Лані Петерсон, психолог із Гарвардського бізнесу. Корпоративні події та зустрічі, на яких ділиться історіями, створюють можливості для створення команди та розуміння культур компанії. Що стосується організацій і бізнесу, то Борис і Петерсон продовжують: «історії, які розповідають їхні лідери, сприяють зміцненню стосунків так, як цього не роблять факти, зафіксовані в пунктах чи цифрах».  

Створення простору для розповіді може допомогти підвищити обізнаність як менеджерів, так і співробітників про культурні відмінності між компаніями, що об’єднуються. Борис і Петерсон пояснюють: «Історії створюють знайомство та довіру, а також дозволяють слухачеві увійти в історію там, де він є, роблячи його більш відкритим для навчання». Відкритість до вивчення цих різних культур компанії є одним із перших кроків, необхідних для подолання реального впливу злиття чи поглинання. 

Крім того, історії можуть допомогти командам протистояти викликам і змінам, які відбуваються під час злиття або поглинання. Дослідження показали, що історії, особливо ті, що містять надію, які описують детальну боротьбу та негаразди, допомагають людям мати надію під час важких подій і набиратися мудрості.  

Які історії розповідають у вашій організації?

Під час злиттів і поглинань важливі історії, які розповідають. «Ми намагалися змусити менеджерів середньої ланки розповісти історію придбання та бачення більшої компанії їхнім власним командам», — говорить генеральний директор andros Майк Сіммонс. «Це важко зробити правильно, і, зрештою, ми могли б зробити це краще, більш навмисно допомагаючи їм навчитися розповідати історію своїми словами. ” 

Хоча придбання та адаптація нових співробітників в кінцевому підсумку були успішними, Сіммонс вважає, що перехід міг би бути більш гладким і швидшим, якби він краще підготував своїх менеджерів середньої ланки таким чином.

З керівництвом чи без нього, співробітники та менеджери заповнять пропуски та відповідатимуть на запитання історіями. Як ви дасте своїм співробітникам і керівникам можливість розповісти історію змін?