BD переслідує наскрізну видимість ланцюга поставок

Відтоді як пандемія COVID-XNUMX, керівники ланцюгів постачання почали керувати ризиками ланцюга постачання. У рамках цієї дисципліни одним із найскладніших завдань є те, як отримати видимість проблем, що виникають у розширеній мережі постачання.

Хаос у ланцюзі поставок — це нова норма

Бектон ДікінсонBDX
(BD) намагається покращити видимість свого розширеного ланцюжка поставок. Вони називають це своїм «n-рівневим» ланцюгом поставок. Кевін Нельсон, директор із закупівель і старший віце-президент BD, погодився дати інтерв’ю на цю тему. Пан Нельсон зазначає, що проблема з постачанням у глибині ланцюга постачання може зупинити виробництво для BD. «Коли трапилася COVID, ми справді побачили багато проблем із ланцюгом постачання. Близько 80% наших збоїв були результатом n-рівневої бази постачання, а не наших постачальників Tier 1. Отже, у нас була дуже нагальна потреба мати видимість того, які постачальники в усьому світі надають товари, матеріали та сировину іншим постачальникам».

BD (NYSE: BDX) є однією з найбільших світових медичних технологічних компаній із щорічним доходом понад 20 мільярдів доларів США. Компанія BD і її 75,000 45 співробітників щорічно постачають понад 190 мільярдів пристроїв клієнтам у понад XNUMX країнах.

Пан Нельсон продовжив пояснювати, що під час COVID «ми, разом із багатьма іншими компаніями у світі, були просто в режимі постійного пожежогасіння. Лише за допомогою цього обширного відображення ви можете побачити, що це може бути тому, що є постачальник рівня 5, який не може доставити рідкоземельний мінерал з Китаю, який потрапляє в мікропроцесор (ми купуємо). Ми не могли озирнутися з-за рогу з точки зору того, що може статися далі».

Хоча 20 років тому BD міг запустити ланцюжок постачання «точно вчасно» з високим ступенем надійності, тепер це неможливо. «Я думаю, що багато людей чекають, поки все повернеться в норму», — сказав пан Нельсон. «Ми дійсно прийняли той факт, що хаос може бути нашим майбутнім».

BD — велика компанія з дуже великою базою поставок. BD має близько 5000 постачальників, які постачають компоненти та матеріали, які входять до їхніх продуктів. «Тепер ці 5000 постачальників належать до рівня 1. Ймовірно, вам потрібно помножити це на 10», щоб отримати кількість «для постачальників рівня 2». Потім помножте на 10 для рівня 3». Вам не потрібно заходити занадто далеко в ланцюг постачання, перш ніж говорити про сотні тисяч постачальників. «Як можна керувати ланцюгом поставок, коли ти повністю сліпий?»

Проблема для BD ускладнюється тим, що якщо вони не зможуть надати продукти, наслідки будуть більшими, ніж мати незадоволених клієнтів. Деякі продукти BD є критично важливими для охорони здоров’я. Якщо їх не доставити, пацієнти можуть померти.

Гонитва за N-рівневою видимістю

BD, використовував рішення для управління ризиками ланцюга поставок. Але вони не мали видимості за межами своїх постачальників рівня 1. Вони почали пошуки рішення для управління ризиками, яке могло б дозволити їм краще побачити їх розширений ланцюг поставок. У підсумку вони отримали рішення від Everstream.

У розмові з головним спеціалістом з обробки даних Everstream керівник сказав автору, що компанія використовує штучний інтелект (ШІ) і великі дані для вирішення цієї багаторівневої проблеми. Наприклад, компанія мала доступ до величезної кількості торгових даних. Але я був налаштований скептично. Недостатньо мати дані; вам потрібні правильні дані! Я міг зрозуміти, як торговельні дані дозволили б рішенню виявляти потенційних постачальників у розширеному ланцюжку постачання, але не те, як рішення дізналося б, що саме фабрика постачальника в Сіані, Китай, а не в Тяньцзіні, була джерелом для компонента, який зрештою опинився в продукті. У статті я висловив свій скептицизм і сказав, що, на мою думку, використання ШІ для вирішення цієї проблеми призведе до величезної кількості помилкових спрацьовувань.

Містер Нельсон пояснив, що він теж налаштований скептично. «Я не буду вдавати, що точно розумію, як це працює. Але будучи скептиком, я перевірив достовірність». Перед тим, як розпочати роботу з Everstream, BD попросив Everstream скласти схему ланцюжка поставок для однієї лінії продуктів. «Вони повернулися через три дні і сказали: «У нас є карта для вас». А я сказав: «Ти не можеш». Це неможливо! Ми працювали над цим чотири роки. Ми не можемо отримати дані. Але ми змогли повернутися до кожного постачальника та підтвердити, що це (карти від Everstream) було точним». Пан Нельсон швидко дійшов висновку, що Everstream точний принаймні на 90%. І з такою складною проблемою це «чудово». Відтоді компанія BD досягла дуже високого рівня точності, точність значно перевищує 90%, для ланцюгів постачання продуктів, які вони відобразили. Це точність, у багато разів вища за ту, яку вони досягли зі своїм старим рішенням.

З іншим постачальником з управління ризиками вони витратили чотири роки, намагаючись скласти карту свого розширеного ланцюга поставок. Витратили купу грошей. І все ж BD так і не досяг рівня точності, який їм був би комфортний. Крім того, наступного дня після того, як компанія BD відобразила розширений ланцюжок поставок, все почне змінюватися, і карта ризиків ставатиме все менш точною.

Методологія іншого постачальника програмного забезпечення для управління ризиками базувалася на опитуваннях. Вони звернулися до виробника рівня 1 і попросили їх визначити постачальників рівня 2 для деталей, які входять до певного компонента. Потім компанія BD звернулася до постачальників рівня 2 і попросила їх визначити своїх постачальників рівня 1 (які були б постачальниками рівня 3 для BD). І це триватиме до тих пір, поки не буде нанесено на карту ланцюг постачання продукції. Але чим далі в ланцюжку постачання йшов BD, тим менше було стимулів для постачальників брати участь у цих навчаннях.

Незважаючи на те, що відображення Everstream можна зробити набагато швидше, ніж із застарілим процесом, із сотнями тисяч n-рівневих постачальників, Becton Dickinson довелося визначати пріоритетність ланцюжків поставок продуктів, які вони відображають. Вони визначили пріоритетне відображення 94 ланцюгів постачання, які є критично важливими, оскільки збій у цих ланцюгах постачання може призвести до страждань або навіть смерті пацієнтів.

Переваги наскрізної видимості бази постачання

BD використовує видимість кількома способами. По-перше, побачивши проблему раніше своїх конкурентів, вони можуть швидше відреагувати на проблеми, зробити попередню покупку та отримати більшу пропозицію ключових компонентів, яких, ймовірно, бракуватиме. Коротше кажучи, вони мають перевагу в спритності над своїми конкурентами.

По-друге, рішення для видимості використовується для підвищення стійкості ланцюжка поставок. Якщо у світі є лише один постачальник, який надає критично важливий компонент, чи потрібно мені використовувати подвійне джерело? Чи потрібно мені реструктуризувати договір з ними? Мені потрібно більше запасів? Усі ці різні змінні допомагають нам зменшити ризик у лінійці продуктів». Пан Нельсон пояснив, що існує багато різних сценаріїв стійкості, які можна запустити з Everstream. Ви можете запитати, а що, якби в Південній Кореї стався землетрус? «Ви бачите, що у вас є чотири постачальники, які можуть викликати занепокоєння. Ви можете відобразити свої продуктові лінійки одним натисканням кнопки, щоб сказати: гаразд, ці постачальники роблять свій внесок у п’ять продуктів BD».

По-третє, інструмент може покращити їх фінансовий прогноз. Інструмент може повідомити їм, яка частина їхніх доходів під загрозою, якщо на якомусь етапі розширеного ланцюга постачання станеться збій.

Нарешті, інструмент – це інструмент продажів. Вони демонструють лікарням їхні можливості щодо управління ризиками ланцюга постачання та допомагають потенційним клієнтам побачити, що ризики, пов’язані з роботою з BD, нижчі, ніж з конкурентами BD.

Технологій недостатньо

У ланцюжку постачання BD саме команда із закупівель відіграє ключову роль у управлінні ризиками. Менеджерам із закупівель потрібно зосередитися не тільки на економії грошей. Їхнім менеджерам доручено покращити загальну вартість. А загальна вартість включає параметри якості, стимулювання інновацій у базі постачання та ризик.

Щоб досягти цього, BD змінює свою стратегію закупівель із фокусу виключно на категорії – менеджери категорій, які охоплюють, наприклад, смолу чи упаковку – на більш широкий фокус, який охоплює лінійку продуктів. Менеджери із закупівель повинні розуміти всі компоненти, з яких складається продукт, і компоненти n-рівневого рівня, які можуть бути додатковими для ризику. «Ми хочемо, щоб вони керували категорією, але також мали перегляд продукту», — пояснив пан Нельсон. «Їм потрібно переглянути весь продукт, і вони оптимізують усі його елементи».

Хоча багато закупівельних організацій все ще «старої школи», ми агресивно перейшли до ширшої картини», де менеджерів просять враховувати, як їхня діяльність впливає на пацієнта. «Поверніть його пацієнтові. Робіть це кожного разу.

«Я вважаю, що переваги тут, і я постійно спілкуюся з нашими колегами», — це відображається в цифрах нашого обороту. «Наша оборотність закупівель становить 4%. Це феноменально! Наші колеги мають оборот 12, 18 або навіть 28%. «Оскільки ми змінили те, що вони роблять і як вони це роблять, це набагато більш захоплююча та корисна роль».