8 речей, які компанії помиляються щодо гібридної роботи — і як це зробити правильно

За гібридною роботою майбутнє, і організації намагаються зрозуміти, як рухатися вперед, утримуючи та залучаючи своїх співробітників.

На жаль, припущення та помилкові переконання поширені. Компанії неправильно розуміють, як повернути людей, що мотивує співробітників і що буде найважливішим у створенні найкращого гібридного досвіду.

Є багато прикладів, коли компанії диктували дату повернення людей, а співробітники голосували ногами — і насправді з’являлися лише від 30% до 50% людей. У той же час багато людей готові повернутися, але в кращі офіси, ніж вони вийшли. Зрештою, компанії повинні змушувати людей повертатися, а не вмовляти їх.

Що не так і як бути більш правильним

Незважаючи на те, що все робиться не ідеально, хороша новина полягає в тому, що компанії достатньо піклуються, щоб спробувати це зрозуміти. Ось що вони помиляються і як вони можуть бути більш правими.

№ 1 – Гібрид – це або-або

Популярна преса встановила помилкове протиріччя, стверджуючи, що найкраще працювати з дому чи у віддалених місцях, або, з іншого боку, краще сперечатися в офісах. Але це безглузда дискусія. Гібридна робота може бути найкращим з обох світів— справді обидва-і.

Компанії та співробітники багато дізналися про те, що працює, працюючи вдома, а що ні. І ці ідеї можуть допомогти забезпечити більше гнучкості та вибору того, де працюватимуть люди, і покращити роботу офісу, коли вони приходять.

№2 – Компенсації та віддаленої роботи достатньо

Як революція талантів у розпалі і оскільки люди масово залишають роботу, деякі компанії підвищують заробітну плату та роблять віддалену роботу доступнішою. Це хороша новина для співробітників, але цього буде недостатньо. Організації роблять помилку, вважаючи, що винагорода і гнучка робота мотивують людей приєднатися або залишитися в їхній організації. Але потрібна більш широка картина.

Співробітників турбує цілісне рівняння цінності, яке виходить за рамки елементів компенсації та віддаленої роботи. Їм потрібні лідери, які їх надихають, і колеги, які їх цінують. Люди хочуть культури які забезпечують спрямування та участь, а також чітку відповідальність та здатність до адаптації.

Розглянемо приклад Евани, довгострокової співробітниці, яка достроково вийшла на пенсію, тому що просто більше не відчувала зв’язку зі своїми колегами. Їй добре платили, їй сподобався широкий вибір місця роботи, але вона відчувала порожнечу в своєму досвіді — через віддаленість від колег та погіршення культури її компанії. Компанії повинні враховувати багато елементів того, що робить роботу винагороджою для людей, і свідомо намагатися покращити.

№ 3 – Люди не хочуть повертатися в офіс

Інше припущення, яке роблять лідери та організації, полягає в тому, що люди не хочуть повертатися в офіс. Незважаючи на деякі шокуючі або пригнічені заголовки, засновані на невеликій вибірці респондентів, люди хочуть повернутися. Можливо, вони не хочуть бути в офісі так часто, як були там раніше, і вони можуть не захотіти повертатися на ферму кубів, але вони, насправді, хочуть бути в офісі певною мірою.

Зокрема, люди хочуть повернутися, щоб працювати краще, коли проекти вимагають особистої взаємодії. І вони хочуть повернутися за енергією та емоційним зараженням, які є результатом перебування в місцях разом з іншими, які працюють над подібними цілями. Вони хочуть повернутися, щоб мати змогу зв’язатися з лідерами, створити соціальний капітал та відновити відносини з колегами. Вони цінують можливість розвивати свої мережі та кар’єру.

Деякі люди також хочуть повернутися, тому що вони цінують відстань між домом і роботою — і хочуть відновити більшу межу між ними. І для багатьох офіс – це місце, де вони можуть відволіктися від домашнього відволікання та ефективніше виконувати роботу. Крім того, люди хочуть повернутися, щоб отримати стимул і натхнення, які є результатом різноманітності їх рутини та обстановки, а також перебування разом зі своєю громадою.

№ 4 – Офіс не потребує змін

Іншою помилкою, яку можуть зробити компанії, є припущення, що їхні офіси не потребують змін. Якщо люди покинули ваші офіси два роки тому, повернення може здаватися, що настав зомбі-апокаліпсис. Дошка з повідомленням «З Днем Святого Патрика 2020» або порожні чашки для кави, залишені на столах, будуть витрачати енергію.

Робота кардинально змінилася—і офіс також має змінитися. Люди все більше використовують віддалену співпрацю і потребують кращих технологій та простору в офісі для її підтримки. Люди також очікують, що робочі місця спрямовані на їхнє благополуччя з просторами для омолодження та спілкування, з денним світлом, краєвидами та природними елементами. Вони є вимогливими місцями, які підтримують їх фізично, когнітивно та емоційно, і дають їм відчуття спільноти.

Люди потребують і очікують офісів, які підтримуватимуть їх у будь-якій роботі протягом дня — не тільки в їхній спільній роботі, але й у роботі, яка також вимагає конфіденційності. Мудрі компанії роблять офіс магнітом, а не покладаються на мандати.

№ 5 – Офіс (лише) для спілкування

Ще одна помилка, яку допускають організації, плануючи змішану роботу, це припущення, що люди будуть виконувати цілеспрямовану роботу вдома і приходити в офіс виключно для спілкування або співпрацювати. Насправді робота заплітається протягом тижня, і це рідкісний день, коли працівник виконує лише цілеспрямовану роботу або виключно співпрацює.

Крім того, недалекоглядно вірити, що кожен може ефективно зосередитися вдома. Незважаючи на те, що люди робили все можливе, щоб адаптуватися протягом останніх кількох років, деяким буває важко зробити щось вдома. Діти, домашні тварини або домашні відволікаючі фактори можуть заважати, і люди хочуть, щоб офіс підтримував приватну роботу, споглядальну роботу та роботу з головою вниз, коли їхній дім не пропонує ідеального середовища для такого роду зусиль.

№ 6 – Повний вибір – найкращий підхід

Деякі організації також зробили помилку, надаючи занадто великий вибір щодо того, де, коли і як люди працюють. Замість того, щоб пропонувати автономію із залишенням, деякі огородження допомагають працювати плавніше та ефективніше. Якщо кожен має вільні руки у своєму розкладі, буде важко координувати календарі. Кращий підхід — це для компаній запропонувати деякі широкі рекомендації, наприклад, скільки днів люди будуть в офісі, щоб люди могли планувати в межах цих вікон.

Крім того, компанії можуть запропонувати командам планувати свої процеси, щоб вони могли навмисно визначити, коли всі вони будуть разом в офісі — і які частини їхніх проектів виграшу від особистої, повністю віддаленої або гібридної присутності. Крім того, керівники команд можуть координувати свої дії, якщо робота їхніх команд перетинається. Коли лідери допомагають полегшити графік і ритм роботи, членам команди буде легше синхронізуватися.

№ 7 – Це не так важко

Проведення більше часу в офісі буде більш значущим перехідним періодом, ніж можуть вважати компанії. Крім того, для людей, які весь час працювали в офісі, все буде інакше — коли колеги повернуться і динаміка зміниться. Переходи важкі, тому що люди схильні переоцінювати те, від чого вони відмовиться, і недооцінювати те, що вони отримають у майбутньому.

Людям знадобиться підтримка, щоб повернутися до більшої кількості часу в офісі, і було б помилкою вважати, що це нічого страшного. Людям знадобиться співчуття, і компаніям буде розумно діяти навмисно кроки для керування змінами.

Щоб прокласти шлях до прийняття, потрібно визначити чітке бачення та напрямок від старших керівників, які пов’язують змішану роботу з результатами бізнесу, пропонуючи можливості для поетапного повернення, забезпечуючи багато комунікації, гарантуючи, що лідери моделюють шлях, переорієнтуючи людей на офіс і досвід роботи, спонсорування заходів тощо.

№ 8 – Ви повинні зрозуміти все правильно

Організації ставлять на себе тиск, щоб налагодити ситуацію, коли люди повернуться — від політики та практики до робочих місць. Але ніхто не може розраховувати на те, як буде зміщуватися робота і як будуть розвиватися справи.

Компанії повинні бути точними, але встановлювати системи для збору зворотного зв’язку, вимірювання, моніторингу та внесення змін на середині курсу до місця та практики. Ідеальним підходом буде почати з чогось, що працює, а потім бути готовим вчитися та вдосконалюватися.

В підсумку

Через революцію талантів компанії високі ставки для ефективного управління гібридом. Але організаціям варто обміркувати свої припущення і переконатися, що вони не встановлюють штучних обмежень всьому, чого вони можуть досягти, створюючи досвід роботи, який залучає та надихає людей.