4 важливих уроки лідерства з краху авіакомпанії Southwest Airlines під час свят

Під час грудневих свят на південно-західному регіоні справи пішли нанівець, оскільки авіакомпанія скасувала понад 15,000 XNUMX рейсів, заблокувавши тисячі мандрівників по всій країні.

Хоча скасування рейсів спочатку було спричинено сильним зимовим штормом, вони експоненціально зросли, оскільки погодні умови перевантажили застарілу систему планування екіпажу Southwest.

Це був жахливий епізод для компанії, яка довгий час вважалася моделлю для інших завдяки своїй унікальній корпоративній культурі та незмінній зосередженості на клієнтському досвіді. Але є кілька важливих уроків, які кожен бізнес повинен винести зі святкового фіаско Southwest:

1. Чудове відновлення може затьмарити потворні невдачі.

Навіть найкращі, найбільш добре керовані компанії не застраховані від невдач у роботі з клієнтами. Але те, що відрізняє ці компанії, полягає в тому, що вони усвідомлюють, що їм не потрібно миритися з тим, щоб створити незадоволеного клієнта (або, що ще гірше, гучного противника бренду), коли трапляються невдачі.

Навпаки, вони розуміють, що якщо вони занадто виправляються щодо відновлення, вони мають можливість створити більш лояльного клієнта після відновлення, ніж вони мали перед тим невдача. Це явище, яке вивчали настільки широко, що насправді для нього придумали термін – службовий парадокс. Це наслідок того, як влаштований наш мозок, тому що спогади, які ми переносимо з переживаннями, значною мірою формуються вершинами та падіннями під час зустрічі, а також останнім, що відбувається з нами під час взаємодії.

Виняткове відновлення створює вражаюче пік у кінці досвіду — це ідеальне поєднання інгредієнтів для формування пам’яті, і саме тому справді чудове відновлення може повністю затьмарити негатив початкової невдачі. (Щоб побачити це явище в дії, перегляньте це відео, де я описую свій особистий досвід Найкраще відновлення служби… за всю історію!)

Журі все ще не знає, чи буде відновлення Southwest достатньо хорошим, щоб отримати вигоду з парадоксу служби. Авіакомпанія повідомила, що поверне гроші за квитки пасажирам, які постраждали від скасування, а також відшкодує їм додаткові витрати (харчування, проживання в готелі та наземний транспорт). Крім того, Southwest пропонує постраждалим клієнтам 25,000 300 миль для регулярних польотів (вартістю близько XNUMX доларів США на майбутні подорожі) без терміну дії або відключення.

Принаймні один галузевий аналітик, який був заброньований на скасований рейс (Зак Гріфф із The Points Guy), був вражений відновленням Southwest, опублікувавши це чірікать високо оцінюючи відповідь компанії. Саме таку реакцію авіакомпанія повинна викликати у багатьох своїх постраждалих пасажирів.

Однак ключовий висновок для будь-якого бізнесу полягає в наступному: дивіться на невдачі досвіду як на можливість створити чудові відновлення, оскільки саме так ви перетворюєте розчарованих клієнтів на задоволених.

2. Не ототожнюйте гламур із важливістю.

Зрештою, ахіллесовою п’ятою Southwest стало старіння програмного забезпечення для планування екіпажу, яке прогиналося під напругою багатьох скасувань рейсів.

Про це розповів віце-президент асоціації пілотів Southwest Airlines капітан Майкл Санторо CBS News: «Шторм був каталізатором, який почав цю подію, але основна проблема полягає в тому, що наша ІТ-інфраструктура планування застаріла і не може впоратися з масовими скасуваннями, які мали статися того дня, коли сталася погодна катастрофа. Ви отримуєте ефект снігової кулі, коли він не може відстежити, де знаходяться пілоти, стюардеси та літаки».

Профспілки пілотів і бортпровідників Southwest стверджують, що ці системні проблеми не були несподіванкою ні для кого в компанії. Вони стверджують, що, незважаючи на неодноразові прохання профспілок, авіакомпанія вибрала НЕ здійснити значні інвестиції у свою ІТ-інфраструктуру.

Генеральний директор Southwest Роберт Джордан тепер, здається, визнає це помилкою. У різдвяному зверненні до співробітників він визнав необхідність більше інвестувати в модернізацію системи планування екіпажу авіакомпанії.

Цей виклик не є унікальним для Southwest. Багато компаній обтяжені застарілими застарілими системами, які не потребують інвестицій, які об’єднані ІТ-еквівалентом клейкої стрічки. Небажання інвестувати в такі сфери відображає більшу упередженість керівництва, яка спрямовує увагу (і гроші) на більш «гламурні» частини бізнесу – частини, які сприймаються як більш помітні, більш захоплюючі, більш стимулюючі.

Дійсно, саме такі типи корпоративних «блискучих об’єктів» легше залучають інвестиції: реконструкція роздрібних магазинів, ініціативи з брендингу, передові технологічні проекти, розширення дистрибуції, злиття та поглинання. Фінансування, здавалося б, менш «сексуальних» починань, чи то виконання операцій, загальна логістика чи внутрішні системи та ІТ-інфраструктура, залишилося на смітнику.

Справа не в тому, що гламурні, гучні проекти не є цінними, але їх потрібно збалансувати разом з інвестиціями в більш «нудні» (але не менш важливі) починання. Часто – як з’ясувала компанія Southwest зі своїм програмним забезпеченням для планування персоналу – саме в найменш гламурних частинах бізнесу потрібно створити найміцніші операційні основи.

Якщо основні механізми вашої бізнес-машини погано змащені, ви сієте насіння для майбутньої низької продуктивності, якщо не прямого провалу. Відповідно спрямовуйте свої інвестиції.

3. Слухати співробітників так само важливо, як і клієнтів.

Згідно зі Washington Post,, профспілки Southwest роками попереджали авіакомпанію, що її застарілі системи є критичною точкою вразливості. Однак ці попередження, очевидно, залишилися непочутими, оскільки керівники відмовилися робити інвестиції в ІТ, необхідні для усунення цієї вразливості. Останні події примусили їх, але не без того, щоб спершу завдати значного болю клієнтам.

Неважливо, чи керівники Southwest ніколи не чули про ці занепокоєння працівників, чи вирішили їх ігнорувати. Урок той самий, незважаючи на це: лідери повинні прислухатися до своїх перших співробітників і розглядати їх як ключове джерело інформації для формування майбутніх бізнес-рішень і розподілу інвестицій.

Перший персонал компанії, мабуть, найкраще обізнаний про перешкоди, які стоять на шляху забезпечення незмінно високого рівня обслуговування клієнтів. (У випадку Southwest це сталося через те, що пілоти та стюардеси били на сполох через застарілу систему планування екіпажу.) Але надто часто ідеї та занепокоєння, які добровільно висловлювали рядові службовці, залишаються непочутими.

Програми «Голос клієнта» дуже популярні в організаціях, які намагаються орієнтуватися на клієнта, але вони є неповним рішенням. The Голос співробітника так само важливо зафіксувати – і діяти.

У деяких організаціях співробітники не соромляться висловлювати свої пропозиції. В інших культурні норми можуть переконувати персонал говорити відкрито (через страх покарання), і тому в таких середовищах важливо, щоб лідери проактивно та помітно відкривали кран зворотного зв’язку співробітників.

Хоча співробітники можуть не мати останнього слова, важливо, щоб їхній внесок активно запитувався, ретельно розглядався, об’єднувався з іншими джерелами розвідки та, зрештою, використовувався для прийняття рішень керівниками.

4. Власність бренду може допомогти стримати шкоду від невдач.

Багато було написано про святкові проблеми Southwest, і чимало експертів із досвіду роботи з клієнтами та гуру менеджменту заявляли, як важко буде Southwest повернути собі колишню славу. Банальність — це завжди варіація на тему «потрібне все життя, щоб створити репутацію, і мить, щоб її зруйнувати».

Але реальність набагато складніша.

Так, у Southwest був жахливий, жахливий, поганий, дуже поганий тиждень. І, без сумніву, це коштуватиме їм як фінансової, так і репутаційної точки зору. Однак, щоб зрозуміти, наскільки ця катастрофа може завдати шкоди бренду Southwest, потрібен певний контекст.

Пам’ятайте, що ця авіакомпанія посіла перше чи друге місце в дослідженні задоволеності авіакомпаніями Північної Америки JD Power. одинадцять років поспіль. (У 2022 році Southwest була найкращою авіакомпанією в сегменті економ-класу/базового економ-класу, згідно з опитуваннями пасажирів JD Power.)

Що це означає, що компанія Southwest створила значний резервуар доброї волі клієнтів – або, кажучи маркетинговою мовою, вони мають вражаючий капітал бренду. Багато людей мають позитивні враження від Southwest, і авіакомпанія має більше, ніж належну частку голосних, пристрасних прихильників бренду.

Цей контекст важливий, враховуючи психологію того, як формується та підтримується сприйняття бренду – частково через нашу (несвідому) залежність від «упередженості підтвердження». Це когнітивне упередження змушує нас інтерпретувати навколишній світ у спосіб, який підтверджує наші попередні переконання. Ми приділяємо більше уваги тим точкам даних, які узгоджуються з цими переконаннями, у той же час пропускаючи ті, які їм суперечать.

У бізнес-сфері це означає, що щасливі клієнти, які продовжують працювати протягом усього життя, трохи послаблять вас, коли виникнуть проблеми. Вони будуть більш поблажливими, більш готовими розглядати проблему як ізольовану помилку. (Примітно, що упередженість обриває обидві сторони – це також ускладнює компаніям із поганою репутацією швидко змінити негативні настрої клієнтів.)

Саме з цієї причини Southwest має дещо чіткіший шлях вперед порівняно з авіакомпаніями з нижчим рейтингом і менш популярними, такими як Spirit, які також зазнали значних збоїв у обслуговуванні в нещодавньому минулому. Коли така компанія, як Spirit, розчаровує, люди думають: «О, ось вони знову!» Наше упередження підтвердження розглядає збій Spirit як ще одне підтвердження поганої репутації авіакомпанії. Однак, коли Southwest з набагато вищим рейтингом робить подібну помилку, споживачі, швидше за все, розглядатимуть це як аномалію, а не як момент, що визначає бренд.

Щоб було зрозуміло, улюблені компанії не захищені від заплямування бренду, яке може бути спровоковано відомими невдачами в роботі з клієнтами. (Якщо на південному заході повторюються епізоди масових скасувань, які можна порівняти з тим, що сталося наприкінці грудня, це волі Але міцний капітал бренду, створений не за допомогою розумного маркетингу, а завдяки незмінно чудовому досвіду клієнтів, дійсно забезпечує надійну броню, щоб витримати такі шторми.

Десятиліттями ретельно вивчався як науковцями, так і бізнес-лідерами, Southwest багато чого навчив нас тому, як створювати унікальні враження, які перетворюють клієнтів і співробітників на довічних шанувальників. Хоча це може бути не та платформа, на яку авіакомпанія сподівалася, її недавні труднощі пропонують ще один цінний набір уроків для будь-якого бізнесу, який прагне до величі.

Джон Піколт є автором ВІД ВРАЖЕННЯ ДО одержимого: 12 принципів перетворення клієнтів і співробітників у шанувальників на все життя. Підпишіться на його щомісячну електронну розсилку про клієнтський досвід та лідерство тут.