30 точок зору керівників на віддалену, змішану та роботу в офісі

Незалежно від того, чи є ви менеджером у компанії з 3,000 співробітників чи трьома, лідери різних галузей дізналися за останні два роки, що надання співробітникам більшої гнучкості є ключем до утримання та набору нових працівників. Пандемія змусила більшість (~70%) американської робочої сили адаптуватися різними способами, щоб зберегти здоров’я всіх, продовжуючи працювати ефективно. Компанії, у яких раніше 0% співробітників працювали віддалено, повинні були з’ясувати, як плавно перенести всі операції на 100% цифрове середовище. Хоча очевидно, що пандемія принесла масу поганих речей, це не означає, що не були отримані знання та уроки.

Реальність така, що більше талантів у кожній частині країни та світу тепер має доступ до більших можливостей через посилення нормалізації віддаленої роботи. Пройшли ті часи, коли вам доводилося жити в Сан-Франциско, щоб отримати зарплату в районі затоки. Віддалена робота не є новаторською концепцією, але більшість компаній не стандартизували віддалену роботу до пандемії. Те, що колись було винятком, стало очікуванням. Талант працюватиме віддалено на вас або просто на когось іншого.

Я бачу в цьому перемогу для працівників. Роботодавці знають це і змушені були коригувати свої стратегії винагород, щоб пристосуватися до конкуренції. Ролі з високим попитом, як-от інженерів-програмістів IC, сприяли більш конкурентоспроможній заробітній платі, ніж наборам навичок. Багато хто стверджує, що це поєднання низької пропозиції та високого попиту на таланти є циклічним і повернеться до нормального рівня. Інші визнають, що індивідуальна гнучкість і персоналізовані умови праці надто широко прийняті, щоб від них можна було легко відмовитися. Батьки, що працюють, можуть проводити більше часу зі своїми дітьми, коли їхні поїздки на роботу складаються з кімнати перемикання; Виявляється, ви можете отримати свій пиріг і з’їсти його зі своєю сім’єю. В Дослідження стану роботи 2021 року за результатами дослідження Owl Labs, 71% працівників хочуть гібридний або віддалений стиль роботи після пандемії, і що «39% роботодавців вимагають, щоб співробітники були в офісі повний робочий день після пандемії, але лише 29% працівників хочуть цього перебувати в офісі».

Завжди є зворотний бік медалі; Є люди, яким не вистачає особистого спілкування та втечі від свого домашнього життя. Подібним чином легше відчувати себе вигорілим, коли ви живете і працюєте в одній кімнаті. Те ж саме стосується декомпресії; Співробітники можуть змінювати контекст з боса на батьків або партнера, коли вони їдуть на роботу. Для деяких важливо розділити роботу і життя на різні простори або навіть вибрати, що для них найкраще. У зв’язку зі зміною на ринку талантів, яка передає більше контролю в руки талантів, я думаю, що багато компаній розвивають більше розуміння життя своїх співробітників поза роботою. Фраза «баланс між роботою та особистим життям» застаріла. Люди не хочуть балансувати між роботою та життям, вони хочуть інтегрувати свою роботу в своє життя таким чином, щоб максимізувати свій час речами, які приносять їм радість і дозволяють відчувати себе комфортно.

Мені завжди цікаво, як компанії реагують на глобальні явища і як масштабні виклики допомагають створювати інновації уявними способами. Перебуваючи в індустрії талантів і підбору персоналу протягом року, на обов’язковій посаді в офісі п’ять днів на тиждень, я прагнув поспілкуватися з компаніями про те, чого вони навчилися з власних стратегій і нових найкращих практик для залучення і збереження таланту. Якщо ви не читали мої попередні статті про таланти, я люблю телефонувати з людьми з різних компаній і задавати запитання, щоб створити велику вибірку чи перепис. Потім я підсумую нашу розмову в короткий абзац з найцікавішим розумінням, яке я дізнався. Для цієї статті мені було цікаво, як компанії думають про майбутнє свого робочого середовища, враховуючи, скільки людей були змушені так різко змінити своє робоче середовище. Ось кілька запитань, які я задавав протягом останніх двох тижнів під час понад 30 дзвінків:

• Чи планують компанії, які колись були особисто, оновити свої офісні приміщення та повернути людей в офіс?
• Чи викликала гібридна модель роботи однаковий інтерес як працівників, так і роботодавців?
• Чи компанії, які завжди були віддалені, спочатку зміцнили свою віру в цифровий офіс?
• Які проблеми з віддаленою компанією проти особистої?
• Як вам вдалося знайти таланти з різних сфер завдяки віддаленій роботі і як це допомогло вашій компанії?
• Як компанії борються з втомою від Zoom?
• Як на зарплату вплинули люди, які працюють дистанційно в традиційно низьких місцях проживання?
• Як ви уявляєте, що станеться з робочим середовищем у наступні три роки, оскільки пандемія продовжує згасати?

У мене було багато цікавих дискусій з різними компаніями та позиціями на вищезазначені теми. Ось найцікавіші ласі шматочки, які я дізнався, і я думаю, що вам також сподобається читати:

Хіт Фоїст, головний спеціаліст відділу кадрів at Symplr

Віддалена робота стане нормальною для багатьох людей протягом наступного десятиліття і далі. Однією з найбільших проблем віддаленої роботи є цифрова втома. Підтримувати гарний баланс між роботою та особистим життям складно, коли ви можете включити електроенергію та почати роботу о 7 ранку, коли працюєте вдома. Ми хочемо створити гарний здоровий робочий баланс, щоб люди зважали на це. У нашому робочому середовищі має бути гнучкість, але бачити один одного в реальному житті все одно важливо; нічим не замінити розмову та спілкування віч-на-віч.

Райан Фрейзер, генеральний директор of Прибули

З 2019 року більшість нашої командної культури перетворилася на віддалену. І ми все ще дистанційно першими, але тепер ми намагаємося додати особистих опцій для нашої команди з 32 осіб. Однією з найбільших проблем віддаленої роботи є переконатися, що правильні люди отримують правильну інформацію, яка їм потрібна, і водночас наполегливо працювати над тим, щоб команда відчувала підтримку і що вони насправді є частиною команди, а робота не є пронизуючи їх особисте життя.

Ліза Д'Аккісто, віце-президент з управління персоналом at Фінансування підйому

Ми гнучка компанія. Наше визначення гібриду тепер більше схоже на 50% особистого і 50% віддаленого. Наші співробітники довели, що вони продуктивні та добре працюють у віддаленому режимі, тому ми не поспішаємо повертатися в офіс. Гібрид стане нашою новою нормою. Співробітники вимагатимуть гнучкості й надалі. Якщо настане спад, співробітники раді, що мають роботу, і вони обов’язково прийдуть в офіс, тому це, безумовно, циклічно. Я знаю кількох людей, які переїхали в сільські населені пункти, тому що вони можуть працювати віддалено і все ще мають ту зарплату, яку приносить робота у великому місті.

Скотт Сміт, CHRO at DIRECTV

Ми традиційно були особистою або польовою компанією, а потім пандемія вдарила і змусила нас подумати по-іншому. Весь наш професійний персонал повинен був працювати з дому; у нас були люди, які зверталися до клієнтів, які все ще повинні були прийти, або люди, які не могли виконувати свою роботу з дому. Відокремившись від AT&T, ми розробили віртуальну першу культуру. Не тільки через пандемію, але ми вирішили, що все одно будемо віддалені. Ми не хотіли повертатися до традиційної моделі. Ми довели, що можемо працювати будь-де. На ранніх етапах пандемії співробітники нашого кол-центру повинні були приїжджати особисто, але ми співпрацювали з нашими профспілками, щоб створити модель роботи з дому для наших агентів колл-центру, які тепер можуть працювати вдома, якщо захочуть.

Авріл Еклунд, CPP, CFE, керівник глобальної (фізичної) безпеки робочого місця/ Тимчасовий керівник глобального досвіду роботи at GitHub

Ми були першою дистанційною компанією протягом 25 років. У нас були офіси і є, але ми знаємо, що люди дійсно шукають гнучкість. Коли спалахнула пандемія, ми особливо не постраждали. Ми були в дійсно хорошому місці. Ми цим займалися. Щоб допомогти створити та зберегти відчуття спільноти в нашій компанії, яке ви не можете позбутися від Zoom, ми думаємо про наші офіси як про місця для наших співробітників. Ми хочемо, щоб це було дуже навмисно та максимізувати продуктивність і зв’язок, які ви отримуєте, коли зустрічаєтеся в реальному житті.

Джефф Харпер, головний спеціаліст з питань персоналу at HashiCorp

Ми завжди були віддаленою першою компанією. До пандемії ми мали перевагу бути віддаленою компанією. До нас приходило багато людей, які просили поради щодо роботи у віддаленому середовищі. Тому ми зібрали наші найкращі практики та оприлюднили їх. Наша найбільша проблема з віддаленою робочою силою — «як нам об’єднатися?». Існує важливий елемент особистого спілкування, який не можна також відтворити на екранах. Ми усвідомлюємо, наскільки важлива соціальна структура та зв’язок для того, як ми створюємо культуру та відносини в усій компанії. Тепер ми шукаємо можливості для людей з’єднатися та зібратися в реальному житті ще більше.

Ванесса Варлоу, Операції з людьми at січня

До пандемії ми повністю працювали. Потім ми повністю віддалилися, і це фактично підвищило нашу продуктивність. Ми визначили пріоритети та зосередилися на асинхронній робочій моделі. Зараз ми перейшли на гібридну модель. Наші люди молодшого та середнього рівня ходять в офіс 1-2 рази на тиждень, а співробітники старшого рівня в основному повністю віддалені. Більшості нашої команди подобається бути в офісі, тому я думаю, що гібрид буде тим, що залишиться.

Карішма Патель Буфорд, CPO at Весняне здоров'я

З дистанційною роботою виникає кілька труднощів. Ми схильні робити більше речей особисто. Це справжня проблема. Ми також не призначені для того, щоб бути на відео цілий день. Люди втомлюються від відеодзвінків і дотримання кордонів на роботі та вдома. Я думаю, що врешті-решт, як суспільство, ми повернемося до офісу. Людям буде не вистачати особистого спілкування та ефективності, які приходять при особистому спілкуванні.

Емі Кім, генеральний директор of Сік

Ми всі були змушені повернутися додому лише з тими інструментами, які у нас були, і нам довелося розгорнути наш бізнес, тому що ми робили це особисто. Ми вирішили упакувати це в програмне забезпечення та надавати наші послуги віртуально. Ми довели, що можемо бути продуктивними у віддаленому середовищі. Ми навіть бачимо величезне зростання привабливості й утримання загалом.

Нік Чарльз Везерхед, генеральний директор of Верховне агентство

Для молодших співробітників дуже важливо отримувати інформацію від керівництва в приватній обстановці. Я вважаю за краще, щоб хтось підняв руку і поставив 1,000 запитань, ніж страждати мовчки. Кілька років тому я не був відкритий для віддаленої роботи. Я був найкращим виконавцем у PR-компанії протягом трьох років, і вони давали мені лише два віддалені дні в квартал. Я можу буквально працювати у ванній кімнаті, у замку, де завгодно як PR. Пандемія змусила людей стати розумнішими, і традиційні компанії борються з цим. Ви бачите багато цього з великими технологіями та великими банківськими послугами. Тепер я можу жити в Joshua Tree і працювати в компанії в Нью-Йорку. Якщо ви компанія, яка раніше говорила, що це було нормально, а зараз змінюєте свою політику щодо цього, це справді складна і заплутана ситуація.

Марк Дебус, MSW, LCSW, менеджер служб поведінкового здоров’я at Седжвік

Ми намагаємося робити все можливе для бізнесу та для наших колег. До пандемії у нас були офіси по всьому світу. Я працював у Чикаго з кількома сотнями інших колег. Були деякі віддалені та гібридні працівники до пандемії. Отже, ми вже в якійсь якості звикли до цього. За ніч майже всі перейшли працювати з дому. Я не повертався в офіс з березня 2020 року. Ми скоротили нашу нерухомість, коли зрозуміли, що продуктивніше, якщо не продуктивніше, вдома. Багатьом людям комфортно працювати вдома. У мене 10 годин на тиждень без повернення до роботи.

Рейчел Ренок, генеральний директор of Wethos

Ми були віддалені протягом п’яти років, пандемія вплинула на нас більше емоційно, ніж оперативно. Спілкування – найбільша проблема під час роботи віддалено. В офісі ми сприймаємо багато речей як належне. Ви можете краще читати людей особисто. З дистанційною роботою набагато більше читати й писати. Не всім подобається така форма спілкування, і це не найкраща форма спілкування для всіх, люди втомлюються. Через цю втому стає менше комунікацій. Як керівнику організації, також важко зрозуміти, коли і де люди спілкуються. Це робить спілкування більш важливою справою, і ми повинні бути більш вдумливими до цього.

Шон Хейні, засновник of SignalWire

Існує цінність у неявному спілкуванні, яке відбувається лише при існуванні в тому самому просторі. Не розмовляючи з кимось, я можу сказати, який у нього настрій, я можу зрозуміти, чи ти опущена голова, чи він зайнятий, чи у когось поганий день, і триматися осторонь. Невербальне спілкування відбувається не так легко з віддаленою роботою. Втома від масштабування є технологічною проблемою. Якщо ви пробували VR в перші дні, ви, напевно, думали, що це нудно. VR - це не те, що нудно, частота кадрів і роздільна здатність - це те, що нудно. Те ж саме в Zoom. Це поєднання технології та зручності використання. Zoom не був призначений для проживання, як зараз, він мав бути місцем для зустрічей. Отже, ми прагнемо допомогти змінити технології, які ми створюємо.

Лексі Джонс, старший віце-президент з питань людей at SecureLink

До пандемії ми були повсякденністю в офісній культурі; робота віддалена була винятком. У нас було два офіси, один в Остіні та один в Коста-Ріці. У нашому офісі в Остіні ми досягли проблеми з місткістю, і ми навіть почали впроваджувати політику спільного використання столів. Ми мали унікальне положення, будучи компанією з кібербезпеки, щоб безпечно доставити нашу роботу додому, коли це було потрібно. Таланти живуть скрізь – це те, чого ми навчилися за останні два роки. Для того, щоб ми перетворилися на віддалену дружню компанію, сталося кілька переломних моментів. Ми придбали компанію, яка вже мала базу віддалених працівників, і ринок житла Остіна став настільки недоступним, тому в 2021 році ми почали набирати талантів з усіх куточків світу.

Кортні Бардо, директор відділу управління талантами at Motus

Ми були повністю особистими перед пандемією, але культурно ми були в цікавому положенні. Наша культура ніколи не була про перебування в офісі; мова йшла про результати. Завжди йшлося про поставлене завдання та спільну мету. Перехід віддалено не був великим зрушенням у цьому відношенні. Для Мотуса це було неважко. Ми подбали про те, щоб усім було комфортно з тим, що відбувається, і зустріли людину там, де ця особа потребує зустрічі. Тепер ми повністю віддалена робоча сила, і ми ніколи не повернемося до середовища, яке вимагає особистого спілкування, тепер, коли ми побачили, наскільки ми можемо бути ефективними.

Джейкоб Валленберг, керівник відділу персоналу at Рамп

Коли спалахнула пандемія, ми були невеликою командою з 20 людей, і в основному всі були в Нью-Йорку. Нам дуже хотілося побудувати в Нью-Йорку центр виробництва та інженерії, який є поширеним на західному узбережжі, але не настільки в Нью-Йорку. Під час пандемії ми помітили, що наш офіс використовується не так часто. Коли ми збільшили команду до 120 людей за останні 2+ роки, ми зрозуміли, що можемо наймати звідки завгодно, тому що насправді ми не збиралися в офісі, а ми все одно зростали та масштабувалися. Я вважаю, що гібридна робота працює дуже добре, тому що як компанія ми виросли під час пандемії і бачили, що це ефективне робоче середовище в багатьох аспектах.

Ліза Фернандес, віце-президент з людей at Tala

Пандемія принесла багато поганих речей, але також і багато хороших можливостей. Ця нація стала першою віддаленою або гібридною. Ми всі зараз змагаємося за одного таланту з такою кількістю віддалених перших компаній. Що ще важливіше, ми дійсно прагнемо до того, щоб наша команда жила поза роботою. Ми постійно працюємо над покращенням життя наших співробітників. Ми дуже наполегливо працювали, щоб усунути відсутність людського зв’язку у віртуальній обстановці.

Браян Карріко, співзасновник at Гільдія

У нас був офіс, схожий на стартап, наприклад столи для пінг-понгу, на складі в Остіні. У нас були всі, хто спілкувався з клієнтами, в одній кімнаті. Коли спалахнула пандемія, ми віддали свій офіс у суборенду і перейшли на 100% віддалено. Ми ставимося до співробітників так, як вони хочуть, щоб ставилися до них. Якщо ви хочете мати можливість прийти в офіс, ми хочемо надати вам цю можливість. Рішення полягає в тому, щоб дати людям можливість і ставитися до них як до дорослих. Ми дійсно прозорі з нашими співробітниками; ми постійно просимо відгуків.

Джуді Ренсфорд, генеральний директор of Ферма Гікорі

Ми отримуємо відгуки від людей, які займають певні посади, що вони не бачать жодних переваг від приходу в офіс. Є відповідна меншість, яка запитує: «Чому я заходжу в офіс?» Ніхто з нас насправді не знає, що краще, оскільки це для нас так ново. Наше бачення полягає в тому, що давайте спробуємо особисту та віддалену роботу протягом 60 днів, а потім ми проведемо ці розмови, коли обидва побачимо, як це працює. Нам потрібно бути гнучкими, тому що в моїй компанії немає нікого, хто б не міг вийти і отримувати більше грошей в іншому місці через шалений ринок талантів.

Ніл Нараяні, CPO at Брекс

Влітку 150 року ми складали команду з 2019 співробітників. Кожен стартап, який за цей час перебував у гіперзростанні, був особисто. Коли спалахнула пандемія, ми пішли додому, як і всі. На початку 2020 року ми зросли до понад 400 співробітників. Проте всі були в кабінеті. Ми взялися за пару великих проектів і зрозуміли, що можемо бути дійсно продуктивними, коли ми не в офісі. Ми виявили, що люди продуктивні, якщо не більш продуктивні, перебуваючи на відстані. У червні 2020 року ми вирішили зробити дистанційну роботу частиною нашого довгострокового бачення.

Брендон Саммут, головний спеціаліст з питань персоналу at Zapier

Ми стали настільки глобальними так рано, як компанія, тому завжди працювали асинхронно. Ви можете провести зустріч, якщо вам потрібно. Це інструмент. У нас є багато інших інструментів для спілкування та співпраці. Це дозволяє нам працювати цілодобово. Приємно бачити, як люди користуються перевагами нашої гнучкості, яку ми пропонуємо в Zapier. У нас є хтось, хто їздив по Америці. Ми навмисно прийняли рішення не встановлювати фіксований робочий тиждень для людей і подібних ситуацій.

Чіа-Лін Сіммонс, генеральний директор of LogicMark

Ми були віддаленими до пандемії в США та у всьому світі. Ми дивилися на глобальне середовище і шукали таланти там, де вони живуть. Наші майбутні інженери та керівники – це Millennials + Gen Z. Коли ми дивилися на тенденції, молоді покоління дійсно цінують гнучкість того, де й коли вони працюють. Чому ми намагаємося втиснути їх у традиційне робоче середовище? Давайте подивимося, що люди цінують у своєму робочому житті зараз, і адаптуємося як компанія, щоб налаштувати наше робоче середовище, щоб воно відповідало робочій силі, яка зацікавлена ​​в цій гнучкості. Наше існуюче робоче середовище ніколи не було достатньо гнучким для батьків, але зараз пандемія навчила нас, що тепер ми можемо бути обома батьками та продуктивними працівниками.

Бетсі Лезерман, глобальний президент з консалтингових послуг at Лідерське коло

Кожен керівник, з яким я спілкуюся, думає про все, щоб надати своїм співробітникам гнучкість. У той же час вони хочуть, щоб співробітники зберігали свої особисті межі. Під час пандемії люди працювали дуже пізніше чи дуже рано. Вони занадто часто вигорали. Нещодавно у відрядженні я був на кількох інтенсивних стратегічних сесіях, і коли я був вдома через кілька годин, я вже обробив те, що сталося, ще до того, як повернувся додому. Зазвичай, коли я виходжу з Zoom вдома, я не встигаю по-справжньому перейти від режиму стратегії до режиму мами.

Дженн Салдареллі, віце-президент, рекрутерr at Чалонер

Ринок талантів дуже сильний, але ми починаємо спостерігати невелике пом’якшення. Компанії, які займаються наймом, раніше відмовлялися від кандидатів, але тепер ми бачимо, що наймові організації суворо ставляться до зарплати, реєстрації чи переїзду. Компанії повинні звернути увагу на те, як вони створюють культуру. Це ускладнює створення культури стосунків, коли люди віддалені, оскільки співробітники втрачають свою липкість.

Роні Корт, віце-президент з питань людей at Грейкрофт

До пандемії ми були двома окремими офісами в Лос-Анджелесі та Нью-Йорку. Пандемія об’єднала всіх, щоб відчути себе однією компанією, оскільки ми всі були віддалені та були в ній разом. Тепер ми є гібридом і відчуваємо себе набагато ближче в усій організації. Щоб продовжувати розвивати почуття спільноти, ми заохочуємо до особистих зустрічей, вступу в штаб-квартиру або відвідування офісу протягом перших місяців або двох. Ми збираємо всю команду двічі на рік, щоб створити кращий зв’язок між нами.

Алекс Юінг, COO & GC at LiquiGlide

Усі, окрім п’яти з нас, перебувають у лабораторії, і ми не робили дистанційної роботи, поки нас не змусили. Ми вирішили повернутися на повний робочий день і дуже віримо в особисту роботу. Стало важче найняти людину, яка має досвід віддаленої роботи, щоб приєднатися до нас особисто, але в той же час стало набагато легше брати інтерв’ю з людьми віддалено.

Доктор Девід Рок, генеральний директор і нейробіолог at Інститут Нейролідерства

Ми вже більше десятиліття досліджували, що мотивує людей, і багато чого виявили, що це зводиться до сприйняття вибору, свободи волі та контролю. Компанії недооцінюють перспективу контролю. Пандемія дала людям більше контролю над тим, де вони можуть працювати, що вони одягають тощо. Якщо ви позбавите людей контролю, вони не дуже задоволені.

Крісті Каллахан, COO at RxRevu

Є місця, де віддалена робота ніколи не буде варіантом, тому що є робота, де вам фізично потрібно щось робити. Проте, можливість залучати на роботу на національному рівні та заробляти на кишенях знань, які настільки специфічні для того, що ви створюєте, має таку цінність. Я не знаю, чи повернемося ми коли-небудь до особистого середовища, і компаніям потрібно звикнути до гібридної роботи. Люди прагнуть гнучкості. У мене є можливість відвести свою дитину до лікаря, і я можу брати участь у своїй спільноті, коли захочу. Надалі тягар буде лягати на компанії, щоб надати людям більше гнучкості.

Маргарет Чедвік, головний спеціаліст відділу кадрів at Вовча швидкість

Для людей особисто нічого не змінилося. Продуктивність, яку ми бачили у людей, які працювали вдома, була такою ж, як і в офісі. Ми розглядали це як шлях до інновацій. Тепер люди можуть керувати своїм життям трохи краще, ніж раніше. Ми зібрали відгуки наших співробітників про те, чи подобається їм віддалена робота чи гібридна робота. Ми отримали багато відгуків від людей, і вони хочуть гнучкості. Все це може спрацювати. Ви берете те, що ви знаєте про свою роботу і наскільки вам потрібно бути присутнім з іншими, а також своїм особистим життям і стилем роботи. Візьміть те, чого ви навчилися, працюючи в офісі, а тепер працюючи вдома. Працюйте там, де це працює. У нас є культура слухати наших співробітників.

Мелісса Декстер, CPO at Підйом здоров'я

Зараз ми залишилися віддаленими, тому що найбільша перешкода, яку я бачив, — це наймати талантів за останні 2 роки, оскільки цінності людей змінилися. Ми прагнемо взяти нашу нерухомість і дозволити нашій оренді закінчитися і інвестувати це в компанію та досвід співробітників. Якби ти сказав мені 3 роки тому, що ти можеш дистанційно керувати людьми, я б сказав, що ти божевільний. Якщо ви змусите людей повернутися в офіс, вони підуть. Ми повинні поставити психічне здоров’я наших співробітників на перше місце.

Йохан де Йонг, віце-президент з кадрів та цінності Верінт

Ми на 45% дистанційно і 55% офіс. У березні 2020 року ми всі поїхали додому, і ми жодного разу не пропускали. Ми так і зберегли. Співробітники запитували, коли їм потрібно повернутися в офіс, і ми запитували наших співробітників у всьому світі, що вони хочуть в опитуванні. Нашим співробітникам потрібна гнучкість. Ми не збираємося відкривати офіси і вимагати від них повернення, але якщо вони хочуть, вони можуть піти в офіс.

Ці розмови були відредаговані та згорнуті для ясності. Особлива подяка Кетлін Уолш, Джеймі Геллеру та Саші Файфф за те, що вони найкращі помічники.