3 речі, які Ілон Маск зрозумів, коли повернувся до офісу (і деякі він помилився)

Вірний своїй персоні, Ілон Маск викликав неабиякий ажіотаж своїм листом до співробітників про повернення в офіс. Гуру менеджменту мають багато чого проаналізувати — і багато чого не є позитивним — що може бути застереженням як для керівників, так і для співробітників. Але є деякі елементи, які не такі вже й неправильні, і які заслуговують більш детального розгляду.

Деякі можуть стверджувати, що повідомлення, яке, здається, повідомляє про відсутність довіри чи поваги до співробітників і яке ставить ультиматуми, має бути поганим. Але є цінність у провокації глибшого мислення суспільства та колективного аналізу, тому варто потрудитися, щоб розглянути речі, засновані не тільки на звукових фрагментах чи заголовках.

Що Маск зробив не так

По-перше, є речі, які суперечать найкращим підходам до керівництва та ефективним методам управління. Наприклад, само собою зрозуміло, що довіряти людям і чекати від них найкращого не тільки краще для мотивації та натхнення, але й для результатів.

Багато теоретиків і практиків управління протягом десятиліть довели цінність «теорії Y» менеджменту Дугласа Макгрегора, в якій існує фундаментальна повага до співробітників і припущення, що вони хочуть виконувати велику роботу. Навіть випадковому читачеві листа Маска було б важко почути, що він виходить із місця, де люди, які дуже цінують працівників.

Крім того, Маск помиляється з точки зору цінності вибору, контролю та гнучкості для співробітників. Одним із найкращих уроків пандемії є те, наскільки якість життя пов’язана з гнучкістю робочого графіка. А надання людям більшого вибору та більшого контролю над тим, де вони працюють, коли вони працюють і як вони працюють, корелює з усіма видами виплат від якості роботи та рішень до залучення та щастя — усе це добре для людей, але також добре для бізнес.

Уроки гібридної роботи

Але в листі Маска є кілька речей.

Встановлення чітких очікувань

Багато людей боролися з непередбачуваністю, неоднозначністю та неясністю, пов’язаними з бізнесом і робочими очікуваннями — під час пандемії та після повернення з неї. Неврологічно люди прагнуть впевненості і схильні уникати невизначеності. І люди розчарувалися в підприємствах, які не знають своїх очікувань щодо того, як і коли буде виконана робота.

Хоча багато компаній не спромоглися встановити чіткі очікування щодо повернення — намагаючись уникнути розгніваності співробітників, — багато співробітників все одно їх покинули — повідомляючи, що вони просто не знають, на що розраховувати, або що вони просто не можуть впоратися з ними. деяких рішень, які їх компанії (намагалися) прийняти.

Це позитивно, коли лідери та організації займають рішучу позицію. Люди, як правило, вважають за краще працювати з іншими, які мають сильну точку зору і чітку перспективу, навіть якщо вони з нею не згодні. І вони вважають за краще працювати на роботодавців, де також є ясність. Навіть якщо новини погані або незручні, люди воліють знати, що відбувається і яка ситуація, щоб вони могли впоратися з цим проактивно і рухатися вперед.

На півдні існує велика страхова компанія, яка нещодавно дізналася з опитування щодо зацікавленості, що 88% їхніх співробітників були дуже залучені. Вони чудова компанія та найкращий роботодавець у цьому районі. Їхній генеральний директор оголосив, що вони повертатимуться до офісу три дні на тиждень. Він сказав: «Ми в першу чергу компанія віч-на-віч, і якщо ви не хочете бути в офісі три дні на тиждень, то ця компанія не для вас». Він зайняв рішучу позицію, і хоча не всі погодилися з цим, вони цінували, що знають, на чому вони стоять, і мають повноваження щодо інформації на випадок, якщо їхні переваги не відповідають його очікуванням.

Повідомлення на винос: створюйте культуру поваги, чітко спілкуйтеся та встановлюйте недвозначні очікування. Дайте людям гнучкість, але також установіть огорожі, які люди можуть бачити та реагувати на них.

Лідер для залучення та натхнення

Іншим елементом листа Маска, якому привертає менше уваги, є його вказівка ​​на те, що старші керівники повинні бути присутніми та помітними. У цьому він правий. Конструктивні продуктивні культури характеризуються лідерами, які є доступними і які моделюють шлях з точки зору вибору, який вони роблять. Звичайно, це не означає, що лідери повинні бути завжди на зв’язку або доступні 24×7, але коли лідери більш доступні, це пов’язано з довірою. Крім того, коли лідери більш присутні, вони можуть демонструвати більше співчуття, оскільки вони обізнані та пов’язані з людьми, які їх оточують, а емпатія, у свою чергу, пов’язана з психічним здоров’ям співробітників, інноваціями, залученістю, продуктивністю та утриманням.

Лідери важливі для організації, тому що вони — незалежно від того, мають намір бути чи ні — під впливом лазера. Люди стежать за тим, що роблять лідери, слухають, що вони говорять, і зосереджуються на їхній поведінці, щоб отримати сигнали про культуру та організацію, тому лідери відіграють важливу роль.

Нова навичка лідерства в гібридному світі створює відчуття доступності, близькості та зв’язку, незалежно від того, де вони працюють, і незалежно від того, наскільки віддалені їхні співробітники чи колеги. Довіру та стосунки легше будувати віч-на-віч, але їх, безсумнівно, можна побудувати за допомогою технологій. Завдяки цілеспрямованості, витратам часу та протоколам, які спрямовані на видимість та послідовність у взаємодії, це частина нового інструментарію лідерства.

Повідомлення на винос: створіть умови для того, щоб лідери були присутніми, доступними та чуйними, незалежно від того, де люди працюють.

Побудова культури зв'язку

Основне припущення в листі Маска — це віра в організаційну культуру та зв’язок — і впевненість, що деяка взаємодія віч-на-віч корисна для людей та підсумків. Це також вірно, згідно з дослідженнями.

Незалежно від того, чи є люди інтровертами чи екстравертами, вони потребують людського зв’язку для фізичного, когнітивного та емоційного благополуччя. Ці зв’язки часто виникають на роботі, і їх легше побудувати віч-на-віч. Крім того, у людей властивий інстинкт мати значення, а робота є основним способом вираження своїх навичок і внесення своїх талантів у суспільство. Часто люди відчувають себе більш цінними, коли працюють пліч-о-пліч з колегами, тому що вони можуть налагодити випадковий зв’язок під час кави, отримати позитивне невербальне підтвердження від колеги, яке було б пропущено під час віртуального дзвінка, або отримати позитив. кивок від лідера в кафе.

Звісно, ​​люди також можуть спілкуватися віртуально, але нюанси культури, навчання, яке відбувається з колегами, і зв’язок, який виникає через те, що вони разом, є більш потужними, коли це відбувається особисто.

Повідомлення: культура та зв’язки міцно будуються, коли люди живуть разом — не виключно особисто, а потужно особисто.

В підсумку

Мабуть, найбільше, що упускає в листі Маска, — це цінність гібридної роботи в цілому. Гібрид — найкраще з обох світів. Це гнучкість і якість життя, які є результатом того, що люди уникають поїздок на роботу і можуть легше відвідувати дитячий футбольний матч або волонтерську вечерю, а також можливість працювати разом в офісі з колегами, коли їм це подобається.

Ясність, лідерство та культура є елементами, які сприяють позитивному досвіду роботи, і вони повинні поєднуватися з такими важливими факторами, як повага, довіра та цінність співробітників. Робота – це взаємовідносини. Співробітники інвестують у чудові результати, і організації обмінюють їх на заробітну плату та виплати, а також на можливість зростання співробітників, чудові відносини та зміни, які вносять значний внесок.